现场改善实务

华宇企管：王陈新2010-01-152010-1-152前言谁也无法说服他人改变，因为我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。---美国作家弗格森(MarilynFerguson)要改变现状，首先要改变自己。2010-1-153华宇的培训课程1.5S2.目视管理3.紧张感4.瓶颈分析5.快速转换6.标准作业7.生产线平衡方法8.IE1.生产管理2.生产计划与库存管理3.质量控制工具4.QCC2010-1-154课程大纲企业生产的目的企业的困扰精益发展过程的困惑企业的精益之路建议事项课程大纲123452010-1-155企业生产的目的是什么？InputOutput人员材料生产赚钱方法产品设备利润qq企业生产的目的：企业生产的目的：输入增值活动输出2010-1-156关注客户需求的变化过去现在竞争程度变化速度和频率顾客要求企业关注的重点温和的缓慢的软弱的自身需求激烈的快速的高要求的客户需求qq客户的要求：客户的要求：快速、正确、便宜、方便快速、正确、便宜、方便2010-1-157生产方式的变革产品工艺工艺产品生产方式生产方式市场需求市场需求竞争因素竞争因素•价格•个性化•手工生产•价格、质量•物美价廉•大量生产•品种、柔性•创游美人•精益生产•时间、服务•变易快智•大量定制生产•敏捷制造•集成制造•环保•健康环保•绿色制造收收入入和和消消费费水水平平高低2010-1-158企业的困扰uu大量生产式思维大量生产式思维VSVS多种少量的现状多种少量的现状增加库存增加库存企业获利企业获利缩短交期缩短交期大量生产4卖方市场、市场需求稳定4产品品种单一，需求量大4产品工艺要求在相当时间内是稳定的过去4买方市场、市场需求不稳定4产品品种多样化，需求量小4产品工艺要求非常不稳定现状大量库存大量库存频繁变更频繁变更复杂度高复杂度高2010-1-159企业的困扰成本解说成本解说成本解说•固定成本（固定费用）•指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。固定成本•指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。变动成本1.厂房/机器的折旧和维护费用2.办公费用和管理人员的工资3.财产税/房屋租金4.研发费/广告费/培训费/库存1.直接人工（加班费）2.直接材料3.变动制造费用单位固定成本将随着生产量的增加而减少。单位固定成本将随着生产量的增加而减少。当企业具备一定的管理水平时，单位变动成本几乎是不变的。当企业具备一定的管理水平时，单位变动成本几乎是不变的。2010-1-1510企业的困扰单位变动成本1单位成本单价单位总成本TC1单位利润P2单位利润P1单位总成本TC2单位总成本2单位总成本1单位固定成本FC2单位固定成本FC1产量Q20Q12010-1-1511企业的困扰量:100单位成本:100量:200单位成本:80量:400单位成本:64量:100单位成本:100量:100+100单位成本:120量:100+100+100+100单位成本:1402010-1-1512企业的困扰uu大量生产式思维大量生产式思维VSVS多种少量的现状多种少量的现状增加库存增加库存企业获利企业获利缩短交期缩短交期大量生产0Q0Q产量(销量)固定费用F亏盈总成本=F+VQ销售收入S=PQ成本-销售额做的多不见得赚的多！2010-1-1513企业的困扰uu大量生产式思维大量生产式思维VSVS多种少量的现状多种少量的现状增加库存增加库存企业获利企业获利消减库存消减库存缩短交期缩短交期降低成本降低成本冲突大量生产精益生产2010-1-1514企业的困扰1234100个100个100个100个100个100分钟/批100分钟/批100分钟/批100分钟/批客户1234100个1个1个1个100个1分钟/个1分钟/个1分钟/个1分钟/个客户两种思维方式的比较两种思维方式的比较400分钟103分钟2010-1-1515企业的困扰vv经营思想僵化经营思想僵化售价＝成本＋利润昔日利润＝售价－成本现状成本＝售价－利润未来成本中心型售价中心型利润中心型成本固定成本可变前有狼：上游客户的降价以求怎么应对？后有虎：能源紧张、原材料价格上涨、工资提高、消费多样化2010-1-1516问题1.1.日本人为什么不学美国？日本人为什么不学美国？2.2.到底什么是精益？到底什么是精益？穷人富人勤俭持家民族危机感2010-1-1517日本人的困惑1—空间美国日本整个过程30分钟，完成一件是30分钟.ProcessAProcessBProcessC生产指令现金时间跨度10分钟minutes10分钟minutes10分钟minutesProcessAProcessAProcessBProcessC现金生产指令时间跨度优点：缩短Leadtime，节省空间。减少物流等待时间。加快资金周转。整个过程12分钟完成一件仅花3分钟.问题：如何达成？5S批量生产批量生产一个流生产一个流生产2010-1-15185S-效率提升的基础素养整理整顿清扫清洁2S2010-1-1519日本人的困惑2—成本}盈亏平衡分析0Q0Q产量(销量)固定费用F亏盈总成本=F+VQ销售收入S=PQ成本-销售额利润R=收入S-成本C=PQ-(F+VQ)若令R=0；则Q0=FP-V0=PQ-(F+VQ)其中F:固定成本P:单价V:单位变动成本2010-1-1520日本人的困惑成本的构成成本的构成成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资……等？2010-1-1521什么是浪费•浪费是指那些导致成本增加的因素•虽然增加价值，但耗用资源过高•所有一切不增值的活动（顾客角度）•一种浪费通常能够导致另外一种浪费对基层主管来说：发现浪费和认识浪费的能力很重要2010-1-1522動/働无附加价值的劳动（动作）产生附加价值的劳动（动作）動働2010-1-1523劳动改善与劳动强化改善前（20kg负担）劳动强化（25kg负担）劳动改善（20kg负担）2010-1-1524一般作业内容例如:•钻孔•装配•锁螺丝附加价值2%例如:•走路拿料件•等待•库存•搬运浪费60%无附加价值但必须要的38%时间12639例如:•伸手拿钻孔•松夹具•取下物品2010-1-1525显性浪费/隐性浪费}}定义为可见的浪费定义为可见的浪费}}这些浪费很容易识别这些浪费很容易识别}显性浪费例如：例如：}}在制程中产生不良品的浪在制程中产生不良品的浪费费}}等待时间浪费等待时间浪费}}定义为看不见的浪费定义为看不见的浪费}}这些浪费不易被识别这些浪费不易被识别}}这些工作看起来非常有价值这些工作看起来非常有价值，直到使用新的策略，才会，直到使用新的策略，才会发现其中很大的浪费。发现其中很大的浪费。}隐性浪费例如：例如：}}工作分配不均匀工作分配不均匀//不充分不充分}}高耗性增值工作高耗性增值工作}}库存库存2010-1-1526工厂内的七大浪费库存的浪费制造过多/过快的浪费搬运的浪费制造次品的浪费加工过剩的浪费等待的浪费动作的浪费样件2010-1-1527动作浪费浪浪费费多余动作增加强度降低效率常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作IE2010-1-1528基础IE包含的内容1.动作分析2.工程分析3.时间分析4.搬运与布局2010-1-1529动作的三不政策动作的三不政策不摇头不转身不插秧2010-1-1530动作经济原则最适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则☆两手同时使用☆动作单元力最少☆动作距离最短☆动作轻松、容易手臂运动范围2010-1-1531三角形原理大零件作业点小零件手持工具作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业效率越高。2010-1-1532不良的浪费浪浪费费不良不良造成额外成本常见的不良现象：☆材料损失☆设备折旧☆人工损失☆能源损失☆价格损失☆订单损失☆信誉损失QCCVSMQC7NQC7VSM：VolunteerStudyMeeting防呆目视管理2010-1-1533自主研改善1主题5物与情报的流动2主题的选定理由3Layout及人员配置4生产的状况6现状的问题点7代表指标的推移8改善的目标制作可切实遵守标准作业的生产线，追求一个人工作业。针对量的变动，希望做成标准作业可切实实施的生产线。T/T每天必要数订单号稼动时间稼动形态物与情报现状图1.不同T/T部品的生产组合，不易做标准作业。2.。。3.。。4.5.6.7.1.每人工小时产量推移图2.工程内不良率推移图3.在制品库存推移图1.生产效率提升20%以上2.省人2名2010-1-1534防呆法防呆法的作用防呆法的作用1.1.防呆法意味着防呆法意味着““第一次就把事情做好第一次就把事情做好””。。防呆法采用一系列方法和工具防止失误的发生某结果即为第一次即将事情做好。2.2.防呆法意味着防呆法意味着““有人为疏忽或外行人来有人为疏忽或外行人来做也不会出错的制程傻瓜化做也不会出错的制程傻瓜化””。。防呆法采用一系列方法或工具防止人为失误的发生，除非故意，无论如何都不会把事情做错。2010-1-1535防呆法举例举例说明举例说明ABCABC设计更改设计更改被动防呆被动防呆主动防呆主动防呆2010-1-1536防呆法举例被动防呆被动防呆主动防呆主动防呆2010-1-1537防呆法举例承料台工作台1＃穴2＃穴1＃穴2＃穴甲员工作区乙员工作区问题点：1＃，2＃混装原因分析：人的生理极限造成不可避免的遗漏改善前：2010-1-1538防呆法举例承料台工作台1＃穴2＃穴甲员工作区乙员工作区改善后：解决措施：改变流程，每人只负责一个穴号的产品并定好产品摆放区域。效果：改善前混穴率为1％，改善后没有混穴。2010-1-1539目视管理生产目视看板不良品物料水平产量展示看板标准作业指示目视管理2010-1-1540目视管理的水准目视管理的水准目视管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。2010-1-1541目视管理的水准•通过安装透明管，液体数量一目了然}管理范围及状况明了初级水准参考例（液体数量管理）目视管理内容水准2010-1-1542目视管理的水准•明确上限、下限、投入范围、管理范围、现在正常与否一目了然}管理范围及状况明了}管理范围及现状的状况一目了然中级水准参考例（液体数量管理）目视管理内容水准2010-1-1543目视管理的水准•异常处理方法、点检方法、清扫方法明确、异常管理装置化}管理范围及状况明了}管理范围及现在的状况一目了然；}异常处置方法明确、异常管理装置化。高级水准参考例（液体数量管理）目视管理内容水准2010-1-1544品质意识的改善2010-1-1545不良的改善意识三现主义三现主义5why5why5W2H5W2H2010-1-1546线不平衡造成中间在库，降低整体效率00125%奖金标准产量奖金奖金效率达成率能力项目个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格80%80%125%100%100件/H80件/H125件/H100件/H工序4工序3工序2工序1能力需求：100件/H日本人的困惑3—线平衡2010-1-1547线平衡LineBalancingLineBalancing线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：☆提高人员及设备的生产效率☆减少产品的工时消耗，降低成本☆减少在制品，降低在库☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性线平衡分析与瓶颈改善2010-1-1548某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1