生产与作业管理——专案管理（PPT 41页）(1)

生產與作業管理第三章專案管理組員：陳氏明德王揮文羅郁棠李宗倫大綱1.專案2.專案結構3.工作結構分析4.專案管制圖5.網路規劃模式6.時間與成本模式7.資源管理與要徑分析注意事項8.結論與個案1.專案工作說明(StatementofWork,SOW)目標簡要工作說明預定工作進度表預算績效評估標準專案vs.團隊專案vs.專案管理專案的定義工作Task次要工作SubTask作業包裹WorkPackageProjectMilestone：專案中重要的完成點(專案里程碑)1.專案2.專案結構單純式專案自給自足的專案小組，全職專注於專案。優點缺點功能式專案矩陣式專案2.1功能式專案總裁研發工程製造專專專案案案ABC優點缺點2.2矩陣式專案總裁專案A專案B專案C工程製造研發優點缺點3.工作結構分析WorkBreakdownStructure,WBS用來定義專案中的所有作業(層層分解、個個擊破)礶Program盡盡Ω璶Ω璶穨籷1.1.1.1穨籷1.1.1.2糷12433.1優良的WBS之特性各工作皆可獨立運作工作不會太大而不易管理工作可充分的授權工作皆可個別監測可對個別工作提供所需資源4.專案管制圖甘特圖用條狀圖來顯示所有作業在時間上的關聯性優點簡單目視管理進度缺點不適用於複雜專案4.專案管制圖甘特圖之符號符號意義[作業開始]作業完成[]實際進度v現在時刻人管生管財管一般管理作業第一週二三四v[][][][]5.網路規劃模式1950年代發展出兩個著名網路規劃模式CPM(CriticalPathMethod)要徑法由杜邦公司規劃例行停機維修時程所發展此模式假設流程中作業時間可估計且不變動PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)計劃評核術由美國海軍發展導彈專案所發展此模式可處理作業時間不確定的專案5.1CPM與單一估計時間前提：每一作業時間已知步驟：1.確認所有作業並推估完成時間2.作業項目的先後次序及建構網路圖3.尋找要徑網路中耗時最長的路徑無閒置時間的路徑4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間5.1CPM與單一估計時間例子：1.選擇一家公司(A一週)2.蒐集公司年度報告及績效分析(B兩週)3.蒐集公司股價資料及繪製股價圖(C一週)4.組員進行資料分析,利用群體決策決定是否投資(D一週)5.1CPM與單一估計時間步驟1.確認所有作業並推估完成時間作業代號前置作業時間(週)選擇公司A無1年度報告績效分析BA2股價資料及股價圖CA1資料分析與決策DB,C15.1CPM與單一估計時間步驟2.作業項目的先後次序及建構網路圖A(1)D(1)C(1)B(2)5.1CPM與單一估計時間步驟3.尋找要徑要徑即是所有路徑之中,所有作業時間最長的路徑A-B-D路徑需時四星期,而A-C-D路徑需時三星期,因此本專案要徑為A-B-D,在要徑上之作業無寬裕(閒置)時間(SlackTime),若有延遲則專案將會delay5.1CPM與單一估計時間步驟4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間1.先說明網路圖表示方法最早開始最早結束最晚開始最晚結束作業時間5.1CPM與單一估計時間2.說明例子1301133401123423A(1)D(1)C(1)B(2)5.1CPM與單一估計時間例題3.1單一估計時間1.確認作業活動代號先前的活動週設計A－21原型製造BA5設備評估CA7原型測試DB2記錄設備報告EC,D5記錄方式報告FC,D8記錄最後報告GE,F25.1CPM與單一估計時間2.作業的次序與網路結構A(21)E(5)D(2)B(5)G(2)F(8)C(7)5.1CPM與單一估計時間3.決定要徑A-C-F-G38週(要徑)A-C-E-G35週A-B-D-F-G38週(要徑)A-B-D-E-G35週5.1CPM與單一估計時間4.決定最早開始(結束)與最晚開始(結束)時間212828362128283602136380213638212626282833212626283136A(21)E(5)D(2)B(5)G(2)F(8)C(7)5.1CPM與單一估計時間活動LS-ES緩衝期要徑上之活動A0-00B21-210C21-210D26-260E31-283F28-280G36-3605.2CPM與三個估計時間作業的完成時間僅靠一個估計值是不可靠的,最佳的方法是使用三個估計時間,而且這不僅讓我們預估時間,更能據此預測專案在預定時間內完成之機率三個估計時間：1.樂觀時間(a):機率一般小於百分之一2.最可能時間(m)3.悲觀時間(b):機率一般小於百分之一5.2CPM與三個估計時間確認作業且計算期望值並繪結搆圖決定要徑計算變異數ETamb46226ba5.2CPM與三個估計時間利用標準常態分配計算在特定期間完成專案之機率(此法最有價值之處)1.加總要徑上每一作業之變異數值2.將此數值與專案預定完成日期,專案期望完成時代入Z轉換公式,公式如下：計算Z值,查Z表,即得機率值註.若專案網路中有兩個以上要徑則取變異數大者ZDTEcp25.2CPM與三個估計時間例題3.1三個估計時間估計時間期望時數作業的變異數作業代號ambamb46ba62設計A102228219原型製造B441051設備評估C46147279原型測試D123219記錄報告E1595179記錄使用方式報告F789819記錄最後報告G222205.2CPM與三個估計時間專注於變異較大的活動A,C,F,G變異數Z值機率為0.19(完成時間小於35週)CP292791901189.ZDTEEcp235381189087..6.時間與成本模式最小成本排程專案之成本與完成時間縮短時程會增加成本直接成本延長時程會增加成本間接成本6.時間與成本模式直接成本加班增加雇員轉調員工添購、租賃設備6.時間與成本模式間接成本管理費用設備與資本的機會成本契約的罰款獎金的損失6.時間與成本模式最小成本之步驟繪製網路圖正常成本NC正常時間NT趕工時間CT(最短的作業時間)趕工成本CC決定作業之單位時間趕工成本要徑縮短要徑中最小成本作業繪製專案之直接、間接及總成本曲線6.時間與成本模式AA,2B,5DCBD,3C,4NCCCCTNT2,1$9,$5$8,$63,14,3$18,$95,2$10,$6ES=2EF=7ES=2EF=6ES=7EF=10ES=0EF=2步驟1.調整CPM的圖形及活動成本步驟2.測定每單位時間的成本步驟3.要徑的計算活動成本$10861234時間活動ACC,CTNC,NT6.時間與成本模式活動CC－NCNC－CTCCNCNTCT趕工時每天的成本活動可以減少之天數A$10－$62－1$10$621$41B$18－$95－2$18$952$33C$8－$64－3$8$643$21D$9－$53－1$9$531$226.時間與成本模式現存之要徑每一活動可趕工的天數趕工時，每一活動每天之成本趕工時最少成本的活動網路中所有活動之成本專案執行時間ABD所有活動都是正常的時間和成本$2610ABDA-1,B-3,D-2A-4,B-3,D-2D289ABDA-1,B-3,D-1A-4,B-3,D-2D308ABDA-1,B-3A-4,B-3B337ABCDA-1,B-2,C-1A-4,B-3,C-2A*376ABCDB-2,C-1B-3,C-2B&C425ABCDB-1B-3B4556.時間與成本模式Theindirectcostremainconstantforeightdaysandthenincreaseattherateof$5perday01020304050600567891011程セ逼祘(ぱ)Θセ7.資源管理與要徑分析注意事項資源管理進度追蹤要徑分析注意事項8.結論與個案結論：除了本章的網路相關技術,有效專案管理仍要有清晰分析,規劃,責任歸屬,有效簡單的報告系統與人力資源管理.個案：CPAone的專案管理Thanksforyourlistening!明德,揮文,宗倫,郁棠Goodbye!