宝洁的顾客营销

公司倡导“客户价值”，“客户价值”也常萦绕耳边，那么市场部客户价值究竟是什么？“宝洁的顾客营销”告诉了我们一切，一睹为快吧！宝洁顾客营销：赢得顾客忠诚度的八个支撑点若说宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会感到惊讶。市场上对于消费者满意重要性的强调，可说是多如牛毛。宝洁的不同处在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其它企业行为的基本动力；它不只是方法论，而是一种行事态度。原宝洁品牌经理查尔斯·戴克曾在《宝洁的观点》中列举了宝洁关于消费者的原则。一、相信消费者消费者是有眼光且有分辨能力的。他们会仔细权衡产品的价值及成本，然后选择提供真实价值的厂商。“企业将提供高品质及高价值的产品，这些产品不但将提升消费者生活方式，也由于消费者的认同，销售量将领先同业并且获利成长。”这段话似乎是每家公司都用得上的金玉良言，但对宝洁而言不是说说就算了，宝洁不仅努力地了解，并尽力去满足消费者。宝洁深信：顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们往往是女性消费者。宝洁相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。过去曾有一位宝洁的品牌经理，建议将“佳洁士”(Crest)牙膏的开口加大，如此一来消费者将会很快地用完牙膏。这是一个糟糕的主意，而且根本就是欺骗!何况消费者不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。宝洁多年前有过类似的教训，新产品“汰渍惜得”(TideSheet)是预先量度好剂量的洗衣剂和漂白、软化剂，以及“萨尔涡”(salvo)那看似曲棍球的扁块状洗衣剂，全都遭受挫败。主要是因为消费者希望有某种程度的弹性，能够依不同洗衣量、布料及肮脏程度，而自由选择剂量。基于对消费者的了解及尊重，宝洁首创浓缩洗衣粉。起初，当洗衣粉多了一条新的产品线，即“阿尔特拉2号”(Ultra2)时，所有消费者都为之一惊。这个做法十分冒险。因为消费者有可能误解浓缩配方的概念，认为付一样的价钱却得到较少的产品量；消费者也可能不自觉地多用了洗衣粉，以为东西的价值变低了，而不愿意再买。然而，事实证明，这些都不成问题，因为消费者会发现新产品的特性，进而调整使用方法。最后，消费者将享受到低价的好处，因为包装和运送的成本降低了；零售商也得到产品所占空间减少及产品周转率提高的利益；结果，“宝洁”逐渐扩大其市场占有率。宝洁甚至用心为消费者减少不必要的产品用量，以起附加价值。比如，宝洁提供一种大小任选的包替纸巾(BountyTowels)，消费者可依实际需要，透过中央分隔孔，撕下一半纸巾使用。另一种形式的包替纸巾具有清洗后可重复使用的功能，不但降低了耗用率，也为消费者带来更多的价值。二、切勿愚弄消费者贩售劣质产品终究无法逃过消费者的慧眼。即使产品质量有点差异，消费者仍会细心察觉，并以购买与否的表达方式对产品做出评价。宝洁认为一个真正好的产品优势，即使是小的，也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效果。产品的广告促销，可将品牌特性与产品效益传达给消费者。消费者对于经常使用的产品，只要有一丝的差异，立刻会发觉，因为他们可以将不同品牌加以比较并发现优劣。因此，品牌本身所提供的真实效益是最重要的。产品“匿名测试”(blind—test)，即请消费者在家里使用两种未具名的产品，让消费者比较两种产品的优劣。这是宝洁品牌的关键性研究之一。如果一个品牌无法在“匿名测试”中获胜，此品牌将无法上市。另一方面，若一竞争品牌因产品品质提升而获胜，宝洁的品牌经理及产品开发部门将视之为极大的问题；这个品牌将被视为问题品牌，直到所有缺点改进为止。宝洁相信并尊重消费者认知产品优势的能力，但并不是所有的企业都能如此；甚至，有些消费性产品企业根本不把消费者当一回事。举例而言，当宝洁的新产品“布里盖得”(Brigade)马桶清洁剂成功地完成市场测试时，竞争对手不仅抄袭其产品外观，如颜色、香味及包装等；甚至在包装上胡乱印上布里盖得的数字码，假装是产品包装控制号码。实际上，这些数字不具任何意义，但消费者无从察觉，尽管如此，竞争对手仍然无法仿制产品的配方，因此，在市场测试时遭受消费者唾弃，产品无法发挥功效。因为幻想消费者会花大把银子买一个赝品而不会察觉，这是对消费者极端的不尊重。这种做法对于宝洁来说是无法想象的。三、顾客决定价值价格并非决定价值的惟一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。如果是的话，那么所有连锁超市的自有品牌，即所谓的“价格品牌”，在全美各地以低于市价10％到20％的价格销售，则将赢过宝洁及其他竞争品牌的占有率。事实上却不是，价格品牌在零售店所销售的量不及总市场的25%。在英国，主要连锁超市的价格品牌被消费者普遍认为品质较好，市场占有率达到35%。然而，大多数消费者仍然选择价格较高的世界性品牌，他们认为世界性品牌所带来的效益远超过所付的代价。以下为价值方程式：价值＝所认知的效益/价格代表分子部分所认知的效益足以抵销相当的价差。比如说，宝洁在亚洲所销售的洗发精，价格足足比当地产品贵了3倍，但市场占有率高达50％!因此对日本消费者而言，产品是物超所值的!不过价格经常主宰着上述的价值方程式。如果价格高过消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。假如效益和价格所产出的价值不为消费者接受，也是白忙一场。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。(1)“帮宝适”(Pampers)的发明价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有关键的影响。抛弃式纸尿裤并不是宝洁所发明的。当宝洁开始开发帮宝适产品时，市面上已有多种抛弃式纸尿裤，几乎80%的育婴家庭手边都有抛弃式纸尿裤。然而，使用抛弃式纸尿裤的量仅占数十亿换尿布次数的0.2％。消费者认为抛弃式纸尿裤的质料不如传统的布料好，而且一片的价格高达8.6美分，这使得妇女们不愿意经常使用。通常只有在特殊情况下，如全家旅行时才使用。因此，抛弃式纸尿裤的市场实际上是不存在的。宝洁推出品质相对更佳的“帮宝适”，并采取较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，“帮宝适”所提供的效益是超过其价格差异的。“帮宝适”在伊利诺州的皮欧利雅(Peoria)进行市场测试，起初设定销售目标为2.5％的总换尿裤量，约30％的母亲表示，比较喜欢帮宝适抛弃式纸尿裤。然而，市场反应冷淡，只达成0.8％的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。宝洁必须进一步降低成本。而惟一的方法是提高销售目标，因此，生产效率可望提高，广告量必须适应规模经济，进一步可提高与供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，药房并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，“宝洁”终于和消费者达成协议。如果每片的价格订为6美分，主妇们将会经常使用“帮宝适”。最后一次市场测试，产品使用率已超过原先设定的数字有10倍之多。将近98％的尿裤换洗都是用抛弃式纸尿裤，而宝洁的市场占有率超过1/3。四、想顾客之所想宝洁的成功来自下列两个要素：首先，通过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的需求。其次，研制正确的产品，并规划适当的营销方案以满足消费者的需求。宝洁对消费者的反馈有种近乎贪婪的渴望。一位前任的宝洁市场研究员指出：“'宝洁’和其他公司不同，他们确实运用研究结果，而且喜欢倾听顾客的心声。”另一位任职长达16年的前任宝洁市场研究部门人员也说道：“他们是玩真的，他们并不把市场研究当作例行公式，而是出于一种探索真理的热情；他们充满好奇心，不仅相信结果，而且身体力行。”从产品的概念成形到品牌的营销，每一步都想听听顾客的声音。在产品研制的初期，教堂咨询(ChurchPanels)常被用来协助研究小组。在教堂的地下室，他们会设置不同的测试站，每一站分别放置测试品，如面纸、花生酱、药物包装等等，以供教堂的妇女使用。测试的结果不会被下定论，但是可提供给产品研究小组一个实际的参考；如果没有这些消费者反馈的资料，研究人员恐怕会误下决定。当产品属性逐渐确定以后，家庭测试将被用来评估一连串有关产品的议题，特别是在居家使用的情形。当产品研制告一段落，品牌管理小组将介入并取得主导权。这时，研究方向将偏向市场营销，而“匿名测试”将开始进行；如果切顺利，产品将上市。五、别因买卖成交而轻慢顾客大多数的公司设有顾客关系部门。有些公司认为所谓顾客关系，不过就是处理或应付顾客抱怨罢了。宝洁积极要求使用其产品的顾客提供反馈，并给予迅速答复。在这过程中，宝洁与顾客的关系被进一步强化。在70年代，宝洁开始使用电话答复顾客的来信，以期更仔细回答顾客的问题并获得更多的反馈。邓肯(DuncanHines)的品牌管理群决定在产品包装上印上免费专线电话号码，以表示对顾客反馈的欢迎。到了1981年，每一个宝洁的产品包装上都有免费专线电话号码。现在，宝洁每年接到超过300万个电话。顾客关系部门的服务人员接受持续性的训练，训练内容为有关宝洁品牌的知识、产品使用说明技巧等。同时，他们也运用线上接触的机会，发觉潜在的问题与未来优势。(1)顾客关系是早期预警系统改良式的“帮宝适”(Pampers)及“乐芙适”(Luvs)需重新设计其束带。此番重新设计产生了一个偶发性的缺陷，而此缺陷源于开发部门或工厂例行性检测的疏忽。当孩子的父母打开纸尿裤束带时，发现尿裤破损，他们感到十分生气。在接到数次电话抱怨后，生产部门马上被告知并且迅速更正错误。先前来电的顾客不仅将接到宝洁的回电感谢，确保问题已妥善处理，并将收到已改善的产品，以示歉意。(2)顾客关系是一种市场研究工具当第一次顾客来电询问是否有无味的产品卖时，接下这个建议并进行研制无味的产品。品牌管理群以电话接线生（欧蕾产品专属接线生）为焦点团体研究的对象，希望能提高产品的效益。随后，针对产品包装文字又举行了接线生焦点团体研究。当产品正式上市，先前致电的顾客都将接到致谢电话，并被告知产品已经上市，同时她也将获得一份样品或高价值的购物代用券。(3)与顾客建立良好关系宝洁的资深公共事务副总经理夏乐特·奥图(CharlotteOtto)归纳：“宝洁将品牌营销给将近50亿的消费者，所有品牌是一对一地建立顾客关系。顾客关系是宝洁公司最有力的竞争优势来源，因为宝洁的品牌对在顾客是一视同仁的，而且是一对一的深耕建立起来的。”六、消费者是老板在宝洁，“消费者是老板”不是一句冠冕堂皇的空话，因为，与众多消费者的沟通实实在在地促进着宝洁产品的不断改进，比如狗骨头形状的“舒肤佳”牌香皂在美洲地区很受欢迎，但在亚洲、欧洲市场却遭到冷遇。通过与消费者之间的沟通得知许多人不喜欢狗骨头形状。于是，投放在亚洲、欧洲市场的这一产品被改制成了枕头形状；在向市场上推出了意在方便消费者的块状“汰渍”洗衣粉后，消费者联系中心却接到不少抱怨，说这一产品“不溶解”。原来是这种新产品在塑料包装上的说明引起了误解，使得一些消费者未将块状洗衣粉从塑料袋中取出便直接投入洗衣机中。待说明书以更明确的语言对消费者进行使用指导后，这一新产品在市场上的销量大增。进入新世纪后，宝洁公司的整体经营战略愈来愈向对消费者的个性化服务发展。公司首席信息官史蒂夫·戴维解释说，以前，公司多靠预测决定生产，消费者往往处于商品流通链的末端：厂家生产什么消费者就买什么。但现在反过来了，这条流通链由消费者需求来推动，消费者需求什么厂家就生产什么。为了更为真切地了解消费者的实际需求，宝洁公司建立了“未来商店实验室”和“未来家庭实验室”，这两个实验室的设施相当超前，而且极为生活化。他们定期将普通消费者请到这里来进行购物和生活的实际体验，并实时听取消费者的种种反馈，以期碰撞出对未来产品的改进思路。俄亥俄州辛辛那提市宝洁公司总部。在“消费者联系中心”那间拥挤的办公室内，约200名专业人员在各自的工作平台上不断接听着消费者打来的投诉、赞誉或咨询电话。如果你在一名工作人员的办公桌前哪怕仅仅监听５分钟的时间，便会听到至少有３位消费者打来产品咨询电话。詹妮弗女士是