第15章人员推销、销售促进与宣传决策

第十五章人员推销、销售促进与宣传决策人员推销是一种传统的促销方式，国内外许多企业在人员推销方面的费用支出要远远大于在其他促销组合因素方面的费用支出。在现代企业市场营销和社会经济发展中，人员推销起着十分重要的作用。在促销组合中，销售促进和宣传往往被放在较次要的地位。然而，在市场营销实践中，二者又是为提高企业经济效益贡献颇大的促销工具。总之，在制定企业促销组合决策时，必须灵活运用、统筹兼顾四种促销工具，以便收到最佳的促销效果。第一节人员推销的特点根据美国市场营销协会（AMA）定义委员会的解释，所谓人员推销是指企业通过派出销售人员一个或一个以上可能成为购买者的人交谈，作口头陈述，以推销商品，促进和扩大销售。不难看出，人员推销是销售人员帮助和说服购买者购买某种商品或劳务的过程。在这一过程中，销售人员要确认购买者的需求，并通过自己的努力去吸引和满足购买者的各种需求，使双方能从公平交易中获取各自的利益。由是观之，人员推销也是一种生产性活动。一、人员推销的形式企业可以采取多种形式开展人员推销：１、可以建立自己的销售队伍，使用本企业的销售人员来推销产品。推销队伍中的成员又称为推销员、销售代表、业务经理、销售工程师。他们又可分为两类：一类是内部销售人员，他们一般在办公室内用电话联系、洽谈业务，并接待可能成为购买者的人来访；另一类是外勤推销人员，他们作旅行推销，上门访问客户。２、可以使用合同销售人员，如制造商的代理商、销售代理商、经纪人等，按照其代销额付给佣金。二、销售人员的工作任务把销售人员的工作仅仅视为推销商品固然无可厚非，但未免过于简单化。作为企业和购买者之间相互联系的纽带，销售人员负有维护双方利益的责任，尽管这些责任有时会发生矛盾。概括地讲，销售人员的工作任务是既要使企业获得满意的和不断增长的销售额，又要培养与顾客的友善关系，并反映市场信息和购买者信息。具体说来，主要有：１、积极寻找和发现更多的可能的顾客或潜在顾客；２、把关于企业产品和服务方面的信息传递给现有的及潜在的顾客；３、运用推销技术（包括接近顾客，展示产品，回答异议，结束销售等），千方百计推销产品。４、向顾客提供各种服务，如向顾客提供咨询服务，帮助顾客解决某些技术问题，安排融资，催促加快办理交货等。５、经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。三、人员推销的特点人员推销具有广告和宣传等其他促销形式所无法比拟的优势或优点。这包括：１、人员推销注重人际关系，有利于顾客同销售人员之间建立友谊。销售人员既代表着企业利益，同时也代表着顾客利益。他们一般都知道，满足顾客需要是保证销售达成的关键，因此，销售人员总愿意在许多方面为顾客提供服务，帮助他们解决问题。同时，在面对面的交谈过程中，销售人员与顾客既可谈论商品买卖问题，也可以谈及家庭、社交等其他问题。久而久之，双方极有可能建立起友谊关系。２、人员推销具有较大的灵活性销售人员在访问推销过程中可以亲眼观察到顾客对推销陈述和推销方法的反应，并揣摩其购买心理变化过程，因而能立即根据顾客情绪及心理的变化酌情改进推销陈述和推销方法，以适应各个顾客的行为和需要，最终促成交易的完成。３、人员推销与广告相比，其针对性强，无效劳动较少广告所面对的群众范围十分广泛，其中有些根本不可能变为企业的顾客，所以，企业做广告所花的钱，有一部分是白花的。而销售人员总是带有一定的倾向性访问顾客，目标较为明确，往往可以直达其顾客，因而，耗费无效劳动较少。４、人员推销在大多数情况下能实现潜在交换，造成实际销售访问推销可以占“见面三分情”的情面便利，顾客感到有必要倾听，注意销售人员的宣传并作出反应。一般地，如果顾客确实存在对所推销商品的需要，那么，销售人员运用推销艺术肯定能使交易达成。５、人员推销有利于企业了解市场，提高决策水平销售人员承担了“信息员”和“顾问”双重角色。由于人员推销是一个双向沟通的过程，所以，销售人员在向顾客提供服务和信息的同时，也为企业收集到可靠的市场信息；另外，销售人员还处于第一线，经常直接和顾客打交道，他们最了解市场状况和顾客的反应，因而也最有资格为企业的市场营销决策提供建议和意见。６、人员推销经常用于竞争激烈的场合，也适用于推销那些价格昂贵和性能复杂的商品对于专业性很强也很复杂的商品，如工业品等，仅仅靠一般的广告宣传是无法促使潜在顾客实现购买的，企业只有派出训练有素的推销员为顾客展示、操作商品，并解答其疑难问题，才能达成销售。当然，人员推销也有一些缺点。这主要是成本费用较高。因此，企业决定使用人员推销时必须权衡利弊，慎重从事。此外，人员推销还有一个局限性，即企业往往难以物色到有才干的销售人员。第二节人员推销决策销售人员的角色决定了人员推销决策在企业整个市场营销管理决策中的地位和作用。销售人员作为问题的“解决者”，是联系企业和顾客之间独特的纽带。一、人员推销决策的内容对许多顾客来说，销售人员是企业的象征，反过来，销售人员又从顾客给企业带回许多有关的信息和资料。因而，企业进行人员推销决策时，就要制定销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬方式等。另外，销售人员既是企业的资源和财富，又是一大批企业投资。这项投资不仅受各种环境因素的制约，而且一旦拍板决策之后又很难进行变动。例如，企业培训一为优秀的销售人员要花费很多时间和金钱，如果这位销售人员后来因故离开该企业，将会给企业造成巨大损失。所以，企业还必须加强对销售人员的管理，如招聘、挑选、训练、指导、激励和评价等。所谓人员推销决策，简而言之，就是企业根据外部环境变化和内部资源条件设计和管理销售队伍的一系列经济过程（如图15．1所示）。具体地说，它包括如下几个方面：１、确立人员推销在企业市场营销组合中的地位，为销售人员制定出适当的销售活动组合。２、根据企业资源条件和销售预算等确定销售队伍的规模。３、根据顾客、产品和销售区域分配资源和时间。４、对销售活动（任务）进行组织激励和控制。由图15．1可以看出，人员推销决策是一个循环的、双向流动过程。销售队伍的目标营销销售队伍的大小，而销售规模又会限制其目标。同时，销售规模还制约资源和时间在产品、顾客、区域等方面的分配，而在分配过程中，企业会发现市场的销售反应比预期的要大（或小），因此，为了增加利润，企业又把更多（或更少）的资源分配在人员推销上。图１５．１人员推销决策结构人员推销决策的内容尽管很多，但大体上可以分为以下两种：（１）战略决策，包括销售队伍的大小、区域设计和访问计划等；（２）管理决策，包括对销售人员的招募、挑选、培训、委派、报酬、激励和控制等。二、销售队伍规模销售人员是企业最有生产价值、花费最多的资产之一，销售队伍的规模直接影响着销售量和销售成本的变动。因此，销售队伍规模是人员推销决策中的一个重要问题。它既受市场营销组合中其他因素的制约，有影响企业的整个市场营销战略。企业设计销售队伍规模通常有三种方法：１、销售百分比法企业根据历史资料计算出销售队伍是各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员的数量。２、分解法这种方法是把每一位销售人员的产出水平进行分解，再同销售预测额相对比，就可判断销售队伍的规模大小。３、工作量法上述两种方法比较简单，但它们都忽略了销售人员的数量与销售量之间的内在联系，因而实际意义不大。下面重点介绍第三种方法，即工作量法。工作量法分为五个步骤：（１）按年销售量的大小将顾客分类；（２）确定每类顾客所需的访问次数（即对每个顾客每年的推销访问次数），它反映了与竞争对手相比要达到的访问密度都多大。（３）每类顾客的数量乘以各自所需的访问次数就是整个地区的访问工作量。（４）确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数。（５）将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问次数，即得所需销售代表数。显然，工作量法相对而言较为实用。不过，它没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍的规模当成能为企业带来利润的一种投资。事实上，企业利润是同销售队伍的规模、预算、报酬方式等紧密地联系在一起的。三、销售工作安排销售工作安排是指销售努力分配，即在销售队伍规模既定的条件下，销售人员如何在产品、顾客和地理区域方面分配时间和资源。１、时间安排（顾客方面）大多数市场的顾客都是互不相同的。因而，每位销售人员进行销售时间安排时总涉及这样三个问题：（１）在潜在顾客身上要花多少时间？确定人员推销决策的目标确定销售规模：销售队伍的大小分配销售任务：产品顾客销售区域访问计划组织和控制销售活动：激励报酬反馈与控制（２）在现有顾客身上要花多少时间？（３）如何在现有顾客和潜在顾客之间合理地分配时间？对企业而言，时间安排通常表现为销售目标有比较明确的规定。某家企业指示其销售人员，要将80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间花在潜在顾客身上。如果企业不这样规定比例，销售人员很可能会把绝大多数时间用于向现有顾客推销产品，从而忽视新顾客方面的工作。所以，企业进行人员推销决策时，必须重视销售时间的安排。２、资源分配（产品方面）一支销售队伍通常要推销一系列产品，所以，销售人员必须寻求一种最为经济的方式，在各个产品间配置推销资源（时间）。这项决策是较为困难的。新产品的推销有时甚至要花上好几年的时间才能使销售额达到最高水平。因此，企业在决策时不能仅看到近期的销售额和利润率，而必须着眼于长远的利益，从战略角度来分配资源和时间，设计市场营销组合。四、销售区域设计企业委派销售代表驻到一些地区负责产品销售，这些地区通常被称为销售区域（或地区）。区域设计是人员推销决策的重要内容之一。无论是设计新的区域系统，还是调整现有的区域构成，企业都要考虑下述条件：１、区域要易于管理；２、各区域的销售潜量容易估计；３、能够严格控制推销旅途的时间花费；４、对推销员来说，每个区域的工作量和销售潜量都是相等的，而且足够大。企业要想满足这些条件，可以通过对区域单位大小和形状的确定而达到。设计区域大小主要有两种方法，即同等销售潜量法和同等工作量法，二者各有千秋。企业按同等销售潜量法划分区域，能给每个销售代表提供相同的收入机会，并且有利于企业衡量销售代表的工作绩效。由于各区域间长期存在的销售额差异反映出各销售代表能力与努力程度的不同，这就促使他们互相竞争，尽最大努力工作。然而，区域间顾客的密度是不相同的。具有相同销售潜量的区域，它们所包括的地区多少（空间范围）有着很大差别，从而，为达到相同的销售目标，各销售代表所花费的努力也大相径庭。显然，派往地区较广而顾客稀少区域的代表，比起派往其他区域的代表而言，要么相同的努力只获得较少的销售额，要么通过额外努力才能获得同等销售额。面对这种情况，企业的一种解决办法是付给前者以较高的报酬，以补偿他们额外的努力，但是这会降低销售利润。另一种办法是用同等销售工作量法来规划销售区域，使每个销售代表都能全力完成自己主管区域内的推销任务。通常这种方法会导致区域间销售潜量的差别。如果销售人员的报酬支付方式是固定工资则没什么问题，而如果按佣金支付则不公平。在实践中，企业往往派能力较高、经验丰富的销售人员到潜量较大的地区。区域总是由一些小的地理单元所组成的。这些小单元合在一起，达到一定的销售潜力或工作量，便形成一个销售区域。企业划分区域时要考虑自然界线的位置、相邻区域的一致性、交通便利程度等因素。许多企业愿意让销售区域呈一定形状，因为区域形状会影响销售成本、覆盖难易和销售代表对工作的满意度。五、销售人员的挑选企业要制定有效的措施和程序，加强对销售人员的挑选、招聘、训练、激励和评价。只有通过一系列的管理和控制活动，才能把销售人员融入其整个经营管理过程，使之为实现企业的目标而努力。企业的销售工作要想获得成功，就必须认真挑选销售人员。这不仅是因为普通销售人员和高效率销售人员在业务水平上有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费，一方面，如果销售人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损；另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的销售人员成为管理决策的首要问题。那么，挑选的标准是什么呢？许多学者长期不懈地进行