制造业服务化的路径选择研究_基于微笑曲线理论的观点

0引言当前，全球经济呈现出从“工业型经济”向“服务型经济”转型的总趋势[1]。不论是纯服务业企业还是制造业企业，都越来越依赖服务业务来持续盈利[2-3]。一些世界级制造业企业，如人们传统上认为是典型制造业企业的GE公司、飞利浦公司、IBM公司等纷纷通过业务转型和服务模式创新提升竞争力。制造与服务之间出现了明显的融合和相互增强的新趋势，服务在制造企业中发挥着越来越重要的作用[4]。制造业的价值创造从“有形产品”朝“无形服务”的方向发展，超越了“产品导向”的概念，转向了“服务导向”[5-8]。不难看出，制造业服务化已经成为全球制造业发展的一种趋势。然而，在服务化过程中，制造业企业可走什么路径？这是关于制造业服务化的路径选择问题，也是制造业企业在经济发展新浪潮中面临的企业转型问题。Lavy和Merry指出，转型是企业为了谋求生存，在构面上发生重大变化，包括组织使命、目标、结构以及企业文化等，是多重构面、多层次、不连续、跳跃式的组织变革[9]。制造业服务化涉及制造型企业的许多问题，如服务化后企业新的价值主张、新的核心能力（平台）、新的企业组织、新的定价模式与营收模式、交易标的所有权界定等[10-11]。采取服务化战略的厂商有必要对原有的组织实行变革，如优化人力资源、成立新的部门、掌握更全面的专业知识等，这要求投入大量的管理时间及财务资源[12-13]。由于服务化可能引起企业经营成本和管理复杂程度大幅上升，厂商通过服务化来获得利润增长的难度比预期的要高得多[14]。因此，尽管服务化是制造业发展的大趋势，它能够整合价值链，提升竞争力水平和盈利空间，但服务化对企业个体而言是有风险的。制造业企业实现服务化不可能一蹴而就，需要一个较长的过程，某些企业甚至不适合进行服务化，因为它们根本不具备所需要的条件。不同的制造业企业，实现服务化的路径和方法不可能完全相同。能力和条件不一样的制造业企业，它们分别可依什么路径实现服务化，是很值得探讨研究的一个问题。1相关文献探讨与本研究主题相近的关于制造业服务化的研究，主要有以下几个方面。第一，部分学者关注制造制造业服务化的路径选择研究——基于微笑曲线理论的观点简兆权，伍卓深（华南理工大学工商管理学院，广州510640）摘要：当今，制造业一方面要加强自身的核心技术能力，另一方面也要强化解决顾客问题的服务能力，加强投入服务化与产出服务化都具有紧迫性。在回顾文献的基础上，基于微笑曲线的观点，以价值链为研究对象，着眼于服务化过程中企业价值链延伸的过程，结合国内外若干制造业企业实现服务化过程的例子，对制造业服务化可供选择的路径进行探讨，指出具有不同能力和特点的制造业企业实现服务化可以依循的四条路径，归纳了各路径的特点、适用对象以及路径的演进规律。关键词：制造业服务化；微笑曲线观点；价值链；策略；路径中图分类号：F273.1文献标识码：A文章编号：1002－0241（2011）12-0137-07收稿日期：2011-05-03基金项目：国家自然科学基金项目（70872030）；广东省软科学研究计划项目（2010B070300023）第一作者简介：简兆权（1969-），男，福建永定人，博士，华南理工大学工商管理学院副教授，研究方向：技术创新管理、服务创新管理。科学学与科学技术管理SCIENCEOFSCIENCEANDMANAGEMENTOFS.&T.Vol.32,No.12Dec.2011第32卷第12期2011年12月制造业服务化的路径选择研究——基于微笑曲线理论的观点·138·第12期业服务化战略的影响因素和服务化的绩效问题。例如，Neely首次用实证方法探讨了制造业服务化与制造业企业经营绩效的关系，发现服务化企业的盈利性整体上优于纯制造业企业，但没有指出制造业企业实现服务化的路径[15]。刘继国对制造业投入服务化战略的影响因素及其绩效进行了研究，指出投入服务化有助于提升企业的创新能力和生产效率，但同样没有指出相关路径[16]。第二，部分学者以服务化收益为着眼点，从服务化商业运营模式的角度，研究制造业服务化的商业模式，对制造业服务化的营运管理做出了贡献，但还没有上升到更具客观性、规律性和普遍性的路径层面。例如，陈信宏等提出了台湾制造业服务化的三大可能发展模式：产品延伸服务、产品功能性服务和整合性解决方案[11]。Kindström提出，服务化商业模式的关键影响因素包括新的价值主张、收益机制、价值链、价值网络、竞争战略和目标市场，并根据这些因素提出了相对应的服务提供创新手段、服务生产创新手段和服务定位创新手段等[17]。第三，部分学者以促进服务化为出发点，关注的是促进服务化的相关策略，不足是相关策略较为零散，系统性不强。例如，Boyt和Harvey区分了制造业企业可提供的三种服务：基础服务、间接服务、复杂服务以及不同服务的促销和价格策略[18]。Mathieu站在服务的特性和服务化组织强度基础上，针对服务化的利益和成本以及二者的演化提出了促进制造业企业服务化的相关策略[19]。第四，部分学者关注的同样是服务化的策略问题，但不是以促进服务化为出发点，而是站在反映服务化客观规律的视角来发掘服务化的策略，这里的“策略”与“路径”较为相似，客观性、规律性和普遍性较前面的研究稍强，但没有明确各策略的适用对象，更没有指明各策略的演进规律，因而“路径性”还是有比较大的欠缺。例如，Ge⁃bauer认为，制造业服务化有四种策略[20]：售后服务提供者（ASPs），企业主要关注服务的成本领先以及保证服务产品满足顾客需要的特定功能；顾客支持提供者（CSPs），企业通过对某服务产品的投资和服务的足够差异化向市场提出价值主张；外包合作伙伴（OPs），企业结合服务的成本领先和差异化向顾客提供具有很强价格吸引力的操作性外包服务；发展合作伙伴（DPs），企业向顾客提供R&D等服务以使顾客从企业的发展能力中获益。Tan等对两个制造业企业服务化的过程进行了分析，得出了制造业企业服务化的两种策略[21]：一种是建立在产品和技术基础上的，从产品导向发展到服务导向；另一种是建立在顾客和顾客活动基础上的，以服务导向的概念发展到产品导向进而提供产品和服务。第五，在国内，由于制造业服务化是一个比较新的议题，关于制造业服务化路径选择问题的研究还属于空白。但国内有学者关注制造业服务化的相关研究：OEM（代工生产）企业转型升级的演进路径。由于我国制造业企业相当一部分从事OEM业务，它们的转型升级过程与服务化过程虽然有所不同和有所侧重，但具有许多相似之处，都是企业价值链的延伸，二者存在融合的一个过程。关于我国OEM企业转型升级的研究，杨桂菊构建了我国OEM企业转型升级的理论模型[22]，指出我国OEM企业转型升级的演进路径是从OEM依次延伸到ODM（代工设计）阶段和OBM（自主品牌）阶段，最后达到IBM（国际品牌）阶段；并且表明：OEM企业转型升级的过程，即是代工企业在“核心能力”不断升级（降低其可替代程度）的基础上，扩展其“价值链活动”范围（提升其价值增值程度）的过程。从相关文献的研究状况来看，关于制造业服务化的路径选择问题，国内外研究尚不多见。现有研究大多忽略了很重要的两点：一是所得到的结论都没有考虑到不同能力和特点的制造业企业实现服务化的策略和“路径”是不一样的；二是没有指出研究得到的模式、策略或者“路径”是怎样演进发展的。关于具有不同能力和特点的制造业企业可依循什么路径实现服务化，依循不同路径实现服务化所需的组织变革和所伴随的风险，每一条服务化路径适合企业对象以及服务化从初级到最高级的路径演进过程是什么，目前国内外学术界还关注得不够。2制造业服务化的路径选择基于目前研究的不足以及制造业服务化的本质制造业服务化的路径选择研究——基于微笑曲线理论的观点·139·第12期是企业价值链的延伸，本文站在微笑曲线观点的角度，以价值链为研究对象，着眼于服务化过程中企业价值链延伸的过程，结合国内外若干制造业企业实现服务化过程的例子，对制造业服务化可供选择的路径做一些探讨，其中大致有四条路径（如图1所示）。资料来源：参考文献[23，25]图1制造业服务化的四条路径2.1路径1——下游产业链服务化Wise和Baumgartner强调了制造业在价值链地位的转变可以是往下游产业链的转变[23]。下游产业链服务化，主要是制造业企业增加其在产业链下游环节的介入力度，通过增加在营销、品牌管理以及产品的延伸服务等环节的介入，实现服务化。下游产业链服务化是基于制造业企业产品服务系统的产品导向。企业注重产品的品牌管理、营销手段以及由此带给顾客的营销体验，另外是随产品体贴周到的售后服务，即制造业企业销售给消费者的是物品以及附属物品的服务。下游产业链服务化这条路径，对于制造业企业实现服务化的支撑资源需求相对不多，对组织变革的要求也相对不高，可实现性较强，风险较低。海尔当今已经成为服务化水平比较高级的制造业企业，海尔今天的成功与其早期突出地选择下游产业链服务化路径密不可分——注重品牌管理。早在1985年，也就是刚起步时，海尔就明确提出实施名牌战略，坚持只生产冰箱一种产品，以优越质量打造名牌。1985年，张瑞敏砸冰箱事件更是使海尔一丝不苟、精益求精的名牌形象深入人心。有了品牌，让海尔当时在国内家电产业链上处于较好的地位，于是接连收购了多个企业，采用“休克鱼疗法”扩大了规模与实力，为海尔的多元化、国际化和全球化打下基础。海尔一直都是一个很注重下游产业链服务化的企业；海尔目前的顾客服务是一流的，顾客服务规定之细已经达到怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语等一一规范清楚并严格执行，且充分考虑顾客的需求差异，实现客制化制造。海尔良好的品牌和优秀的顾客服务，为海尔在其所处产业链赢得了较强的控制地位，成为全球第一白色家电品牌，取得良好的业绩。台积电（全称为台湾积体电路制造股份有限公司，目前是世界最大的半导体晶圆代工企业）从生产制造和代工转向“以服务业的态度经营生产制造企业”，建立客户服务网站e-foundry，让客户如同拥有虚拟晶圆厂一般，能随时看到晶圆的生产状况，零时差、全天候追踪订单及产品生产流程的最新信息，并且可以在既定的时间内拿到合乎需求的产品，协助客户提升管理效率[24]。早期的海尔和台积电服务化的突出特点是选择下游产业链服务化的路径。一般而言，这种路径适合于还没有服务化经验、希望逐渐实现服务化的企业（如刚起步时期的海尔），企业还是以制造产出的产品为核心，围绕此核心，打造品牌，以优质的产品配合多手段的体验式营销、完善体贴的售后服务，提高企业的获利空间。2.2路径2——上游产业链服务化Davies从企业提供整合性解决方案的角度指出，制造业企业可介入研发、设计、规划等产业链上游阶段[25]。通过该路径实现服务化，制造业企业可以提高与其核心竞争力密切相关的研发和设计水平。有公开资料显示，企业科研投入与销售收入比不足3%，企业缺乏发展后劲很难存活；在3%到5%之间，企业能够存活，但创新能力不强，经济危机时很容易被击垮；在5%以上的企业，才有可能在激烈的市场竞争中崭露头角。制造业企业通过该路径实现服务化除了可强化自身的核心竞争力之外，还可以将销售研发、设计和规划咨询服务作为企业的主要业务之一，为第三方提供相关的研发设计和咨询规划服务，并且可为企业将来实现更高级服务化提供技术支撑。玲珑集团位于山东省，始建于1975年，是一个以轮胎生产为主业、靠技术创新提升竞争力的集团公司。坚持自主研发和自主创新，每年对研发的高投入，使玲路径2路径1路径3路径4制造业服务化的路径选择研究——基于微笑曲线理论的观点·140·第12期珑集团综合实力进入世界轮胎20强，成为全国三大轮胎生产厂家之一，也为玲珑集团为他方实行技术研发、咨询设计输出和实行下游产业链服务化以及高级服务化提供了很好的技术基础[26]。与路径1一样，一般而言此路径也适合于还没有服务化经验而希望积累技术力量逐渐实现服务化的企业。但该路径的门槛比路径1稍高，因为该路径要求制造业企业事先必须拥有相关的专业技术人才和较为充足的资金，也要具备较强的承担研