第一章-供应链管理的概述

供应链管理SUPPLYCHAINMANEGEMETqq:1037432180privateE–mail:[e-mail]21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，世界上将只有供应链而没有企业。——马丁.克里斯多夫20世纪70-80年代是市场的10年，90年代是物流的10年，21世纪的前10年是供应链的10年！课程介绍课程主要内容：供应链管理概述供应链管理的方法供应链的构建供应合作伙伴关系的选择供应链管理环境下的生产和计划供应链管理环境下的库存控制供应链环境下采购和物流管理供应链绩效评价与企业的激励机制供应链管理的组织结构和流程再造第一章供应链管理基础了解供应链的产生掌握供应链的概念特征掌握SCM的概念及思想目标供应链实施意义了解供应链的发展趋势学习目标引导案例：耐克公司如何“借鸡生蛋”？创建：1972年规模很小，随时可能倒闭，连自己的办公楼都没有。创始人：菲尔.奈特发展：后来者居上，超越了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为：“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。为什么这么神奇？供应链管理的应用耐克公司没有自己的厂房设备和生产工人耐克公司供应链管理的应用实质：实质是直接利用外部力量，整合外部资源。自身的价值：非凡的品牌、卓越的设计能力和合理的市场定位以及广阔的营销网络等。实施：在劳动力成本较低的国家（如中国、印度等），选择选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克的设计和要求生产耐克运动鞋。特点：本部人员相当精简和有活力，能集中精力进行设计和营销。启示：对于一些有实力的企业而言，像厂房设备等“实”的资产在某种程度上并不重要，任何实体都会折旧，甚至过时而成为包袱，所以制胜的关键在于“虚”的东西，核心的东西，而实体的可以通过采购，远程合作等交给市场上这方面做的最好的企业去完成。第一节供应链管理的产生背景•消费需求的变化–个性化–及时化–多样化–便利化•资源获取的难度，竞争加剧•制造全球化与贸易自由化•市场环境的变化•信息社会、网络时代的到来•社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C一、21世纪的企业面临竞争环境和特点1、面临的环境用户个性化、多样化需求的出现——上帝越来越苛刻，消费观念变革、需求结构普遍向高层次发展一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性;二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性;三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。（要什么有什么，而非有什么要什么）2、环境特点1）产品的寿命周期越来越短产品生命周期不断缩短企业创新和革新的压力增强手机2）产品品种数飞速膨胀企业库存增大，占用资金，竞争力减弱3）对交货期要求越来越高竞争因素：60年代——成本70年代——质量80年代后——时间日本2年一新款汽车，美国5-7年提高客户的响应速度4）对产品和服务的期望越来越高一对多大规模批量生产一对一定制大量生产玛泰尔公司——芭比娃娃barbie.com著名的“洋娃娃”芭比亚定制网站的主页()定单跟踪定制的巧克力分别确定:大小味道形状标签包装来源渠道::大规模定制----巧克力定制市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系二、传统管理模式所具有的主要特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)纵向集成(VerticalIntegration)模式•如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；•或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。福特——汽车大王摩根——钢铁大王洛克菲洛——石油大王代表了先进的生产力，适合时代的需要代表人物“大而全，小而全的巨无霸”企业诞生19世纪至至20世纪上半叶称雄历史舞台环境骤变——卖方向买方转变——20世纪中叶通用汽车取代福特10年不变地T型车，成为了美国第一大汽车集团。金字塔式的组织结构与扁平式组织结构的博弈“大而全，小而全的巨无霸”企业——失去优势•增加企业投资负担•承担丧失市场时机的风险•迫使企业从事不擅长的业务活动•在每个业务领域都直接面临众多竞争对手•增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration•从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化•从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化•管理模式的转变为什么要业务外包（Outsourcing）“横向一体化”形成了一种从供应商到分销商的贯穿所有企业的链，由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。而这条链上的节点企业必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势互补，发挥各自企业的核心竞争力，并在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来。这样就产生了供应链管理模式（SupplyChainManagement，简称SCM）。供应链管理——“横向一体化”的代表供应链•快速反应•供应具有柔性•顾客化定制生产•与最终需求同步生产•控制供应链流程•合作伙伴间的能力是集成的•全面应用电子商务•并行的产品开发企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)•推动式系统•根据需求订购物料•减少安全库存和周转库存•依赖于相关订货计划和可靠的预测•通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应•消除浪费•库存,在制品占用最小•成本在供应链上透明•多技能员工•减少工件排队•调整转换时间很短•多品种小批量生产•每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)•拉动式系统•来自最终用户的固定需求量•生产能力与需求匹配•固定的生产协作单位•柔性的制造系统•经济生产批量很小•供应商提前期很短第二节供应链基本概念管理故事你知道麦当劳为什么不养牛吗？麦当劳品牌创始人雷.克罗克把麦当劳兄弟的小餐馆变成世界快餐的第一品牌。当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了雷.克罗克外，还有一个荷兰人。两人走了不同的道路。相比之下，克罗克比较愚蠢，他只开麦当劳店，加工牛肉、养牛的钱都让别人赚去了；而荷兰人很聪明，所有赚钱到机会都不让别人染指，肥水不流外人田，他投资开办牛肉加工厂，使加工牛肉的钱流入自己的腰包。后来他又想，干吗让别人赚走养牛的钱，于是自己办了个养牛场。当克罗克将麦当克开遍全世界时，而那个荷兰人呢，人们找啊找，终于在一个农场里找到了他，他就养了200头牛。例：波音747飞机的制造需要400万余个零部件，由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。福特公司：Festiva车设计：美国人发动机：日本马自达其他零件和装配：韩国销售：美国核心：设计和市场克莱斯勒：汽车2/3零件外部获得，向全球1140个供应商采购，60000多个零部件秦皇岛戴卡轮毂公司：02年成为通用的供应商第二节供应链基本概念一、供应链概念（SupplyChain）概念1：中华人民共和国国家标准物流术语》生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。概念2：马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”可以对供应链概念做如下理解：商品从原料开始到最终到达消费者的整个过程中，参与该商品价值形成的上、下游企业相互连接所形成的网络。•通过包括制造、加工、采购、配送、销售等活动为消费者创造和提供价值；•供应链的跨度从提供原材料的企业开始，经过制造商、分销商、批发商、配送中心和零售商中的全部或部分企业，最终到达消费者；•供应链中企业之间是上、下游关系，这些企业按商品流动的顺序连接而成网络。供应链——一棵枝繁叶茂的大树生产企业——树根独家代理商——主干分销商——树枝用户——红花与绿叶相通脉络——管理信息系统还能把供应链比喻成什么？定义的多样性伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链的网链结构模型二、供应链结构供应商制造商仓储和配送中心客户供应链结构示意图供应链的网络结构供应商供应商供应商委外加工商制造商分销商零售商物流服务商客户供应链的结构模型供应链系统的分层结构Benetton的供应链Case:Benetton’sSupplyChain意大利Benetton总部5000家专卖店60个国家年售5千万件服装全球80个销售代理商意大利配送中心3千万美元投资，8个人，30万个货位，年处理23万件休闲服装,一个星期反应一个汽车企业的供应链销售部门供应商（多于100个）57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划•运输工具排程•提前生产计划•组件排程•计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件定货、发出船运新产品、生产技术、运输信息要求购买高级运输注意事项技术改变要求购买技术改变发出船运食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网日用杂货行业供应链材料生产行业地域增值链销售批发业务零售消费者产品零件加工家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工建筑行业供