如何建立市场营销人员的绩效管理机制

标题：如何建立市场营销人员的绩效管理机制一、确定市场营销人员的人力资源管理中的重点对于市场营销的人力资源管理，其包括了高杆营销人员和基础营销人员两部分。高杆人员包括市场营销的的直线经理，经验丰富的资深人员以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一类营销人员，他们构成了营销人员的主体，但也是因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，从而要求也最多，而且也最易被挖墙角，容易流动“跳槽”，当然，他们的离开会给企业带来更大的损失，一是他们掌握了许多公司的市场，二是公司很难一时找到合适的人员代替他们。另一类是一般销售人员，如售后服务人员，办事处职员，有了他们才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要问题，随着竞争的越来越加剧，人力资源中特别是人才部分的高杆人员流动越来越大，这就要求企业必须有明确的人力资源开发与管理体系。企业的人力资源的开发与管理，包括开发与管理两个方面，疏通和理顺人力资源方面的投资，培训，招聘等环节，提高人力资源的生产力挖掘人力资源的潜力，以及再生能力。同时建立一套完善的人力资源绩效评估系统和激励机制，使人力资源得到有效利用，具体地说也就是要做好以下四步：选择人→培育人→使用人→激励人针对具体企业的营销体制问题，某企管顾问公司主要着眼于引进人力资源管理概念，并对市场营销人员采用灵活机动的绩效管理机制，并且注意企业文化建设，以及对市场营销人员的管理培训，从而对企业从整个营销体系上进行再造。并充分调查公司的出现的问题的情况下，重点确定了要解决以下几个问题：1、员工忠诚度及客户满意度；2、能力与报酬匹配问题；3、高杆营销人员的流动问题；产品是基础，市场是关键，企业应及时开发出具有广泛市场前景的新产品，只是企业创造更大财富的第一步，而这些还要靠市场来实现。一线销售人员站在市场的营销的最前沿，对市场情况也最了解，他们和竞争对手直接面对面地交锋，他们的一言一行都代表了企业的形象，甚至他们业绩的好坏也直接反映公司的利润指标。同时企业也应该建立企业人员流动“跳槽”的预警机制，发现问题及时解决。另一点，企业建立明确的人力资源流动制度，对于一个企业来说，人力资源特别人才的正常流动是应该的，也是必要的，但关键是企业应该使其流动的无序状态变成有序状态。二、加强市场营销人员的绩效管理目前在绩效管理方面存在以下三个方面的误区：1、企业所运用的考核指标不合理；2、企业的薪酬政策对员工既无激励作用，又无稳定作用；3、市场管理人员及区域管理人员，售后服务人员缺少必要的培训。绩效管理的四个步骤：建立现代企业的营销管理的激励机制，这对于营销人员来说尤其重要，绩效管理一般可分为四个步骤：目标设计→过程监控→实施考查→奖励发展。目标设计过程中，应责任分清，并把目标的设计做到具体量化，切合实际，还要有时间的要求，甚至要取的市场营销人员的认同才能生效。监控过程包括激励，反馈和反馈三步，激励是多方面的，有物质的有精神的，物质固然重要，但也必须充分考虑营销人员的精神激励。考察方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。而奖励发展是整个绩效管理的最最重要环节，如何运用绩效管理方法带动企业的发展是企业的根本目的。绩效薪酬制度是企业寻求经营成功最有效的管理工具之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。目标年薪制建立现代企业员工的激励机制，向营销人员提供有吸引力的薪酬，不凭主观意愿来订薪酬，针对A公司市场初期转型，而且新产品刚入市的时期，采用目标年薪制的形式，合理确定了薪酬中基础底薪和浮动年薪的合理比例，其计算公式是：目标年薪（X）=基础年薪（Y）+浮动年薪（Z）同时在市场的不同阶段，其基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比例也不一样，在初期（Y）大一些，因为此时市场没有很好地发育好，而且各个市场发育参差不齐，（Y）大一点，将增加员工的稳定感，等市场全面铺货完成，并进入市场良好运行阶段时，则在一定合理的销售综合统计基础上，增大浮动年薪（Z）的比例，以刺激员工的能动性，更好地体现激励的作用。过程监控的方式对于确立的目标年薪制以后，某企管顾问公司又给设计出一套对于此目标的监控体系，对于市场的不同发育阶段给予不同的监控，并采用不同市场的过程和阶段的不同对策，即改变基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比率，其结果是留既留住营销人员，起到凝聚和激励作用，还不至于公司因为市场初期因为市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。绩效管理过程的考查目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营效人员有了一个上进心而非逆反心理。奖励发展市场营销人员是公司整个员工体系中，活力最大，也最不稳定的一批人员，这要求市场营效的直线管理者和人力资源管理人员，对于营销人员应采用更加灵活机动的管理方式。在确认其能力的情况下，应该多考虑其工作不利的客观因素，这样才能最客观地评介。同时应该采用“疑人不用，用人不疑”的原则，在制度健全的情况下，充分发挥每个市场营销人员的自主性，并充分听取市场人员的意见，尊重市场人员的意见，鼓励先进，奖励发展是公司对于市场人员的管理主旨。三、注意企业文化建设企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力。象麦当劳连锁经营，不但连锁经营企业，而且连锁经营文化，因此你会在世界上的任何地方吃到的麦当劳都是相同的，而且它的店铺布置到服务方式是一样的。这就是一种除了各种组织与质量体系外，其所具有的特殊的麦当劳文化。但是我们经常会看到有一些公司其企业内部并没有形成核心的企业文化，或者形成了核心企业文化，但其子公司和办事处的文化与总公司的文化并不一致。特别办事处文化和公司文化的不一致，将对市场统一网络的形成，对于市场管理都是一个很大的挑战。因此，企业在某企管顾问公司的帮助下，通过对企业深藏在内部零乱的文化，进行加工，整合，再造，归纳，建立了一套从表象到深层都具有固定而有自己特色韵味的企业文化。这对于增强营销人员的凝聚力，拉近与公司的距离，使他们与公司同呼吸共命运，公司不但通过建立自己的企业文化，增强营销人员的凝聚力，而且通过对营销人员企业文化的灌输，可以经过他们通过公司市场的营销通路，把公司的企业文化传输给经销商和顾客，从而达到文化营销的目的，这对于企业品牌的建立起到了很好的效果。四、总结总之，市场营销人员的人力资源管理是一个重要课题，而且越来越多的企业也感到了营销人员管理的难度。无疑营销人才是企业最重要的资产，这一观点也已成为新世纪企业的营销战略的思想，但如何通过企业战略，组织结构，企业文化和绩效管理等等来提升企业内部营销体系的凝聚力，以及营销组织体系的有效性，已成为企业面对的重要课题。