第3章战略规划与市场营销管理过程

第三章战略规划与市场营销管理过程学习目标：通过本章学习，使学生掌握企业战略规划的概念、一般过程以及战略步骤，熟悉市场营销管理的一般过程及市场营销组合的内容。第三章战略规划与市场营销管理过程第一节企业战略与战略规划第二节企业总体战略与经营战略的规划第三节市场营销管理与市场营销组合第一节企业战略与战略规划一、企业战略的概念与特征（一）企业战略的概念企业以未来为主导,将其主要目标,方针,策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案.第一节企业战略与战略规划（二）企业战略的特征1、全局性2、长远性3、抗争性4、指导性5、现实性6、风险性7、创新性8、稳定性第一节企业战略与战略规划二、企业战略的层次结构（一）总体战略（二）经营战略（三）职能战略总体战略又称公司战略。它是根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使企业各项经营业务相互支持、相互协调。日本京瓷公司的战略在三大市场集结集团的综合实力。以“有价值的多元化”为目标，在各大市场实现持续增长。为人类及社会的发展做出贡献，并实现持续增长的目标。京瓷正在把经营资源集中在“通信信息产业”、“环境保护产业”和“生活文化产业”三大市场上。通过能动地发挥集团的综合实力，构筑面向未来社会的新价值观，并向着全球范围内真正“有价值的多元化企业”迈进。经营战略即经营单位战略。它是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。职能战略它是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。它的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。第一节企业战略与战略规划三、企业战略规划（一）企业战略规划的含义企业战略规划是企业根据外部营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（生产管理、财务管理、营销管理等）的带有全局性的重大规划。一、企业总体战略的规划（一）认识和界定企业使命（二）区分战略经营单位（三）规划投资组合（四）规划成长战略第二节企业总体战略与经营战略的规划的规划企业使命企业使命(Mission)——是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。1、界定企业使命的参考因素（1）历史和文化（2）所有者、管理者的意图和想法（3）市场、环境的发展、变化（4）资源条件（5）核心能力和优势企业使命2、企业使命说明书应包括的基本要素（1）活动领域（2）主要政策（3）远景和发展方向美国石油公司的企业使命任务:美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司.我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。（活动领域）我们高度负责地从事经营活动,以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。（主要政策）远景美国石油公司将成为一家全球性企业。他将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我们的标志是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其作出有效反应，我们将创造机会。（围绕核心能力和优势）战略经营单位1、战略经营单位的含义战略经营单位是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略经营单位2、战略经营单位的特征：有自己的业务。有共同的性质和要求。掌握一定的资源，能够独立或有区别地开展业务活动。有其竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。战略经营单位2、战略经营单位划定时应注意的几个方面：（1）市场导向而不是产品导向（2）切实可行而不要包罗太广投资组合确定公司战略业务单位的目的，就是赋予这些单位战略规划的目标和相应的资金。这些单位将规划呈交总公司，总公司以批准或是退回要求修改。公司审核这些规划以决定它应该建立、保留、收缩或放弃哪些战略业务单位，这就需要对这些业务进行分析、分类。本节主要介绍市场增长率/市场占有率矩阵和多因素投资组合矩阵两种投资组合评估模式。“市场增长率/市场占有率”矩阵该模型是美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司提供的一种分析模式。纵坐标表示年市场增长率（以10%为分界线分为高增长率和低增长率）；横坐标表示相对市场占有率（以1.0为分界线分为高低两类市场占有率）。该模型分为四个方格，各方格代表不同类型的业务（见图表所示）：市场增长率相对市场占有率10%01x0.1x10x7536821“市场增长率/市场占有率”矩阵22%问号类明星类现金牛类瘦狗类4“市场增长率/市场占有率”矩阵问号业务：高市场增长率-低市场占有率。明星业务：高市场增长率-高市场占有率现金牛业务：低市场增长率-高市场占有率。瘦狗业务：低市场增长率-低市场占有率。思考：各类业务的特点及其对企业活动的影响？“市场增长率/市场占有率”矩阵可供选择的战略业务单位发展的可行目标：发展维持收获放弃分析：图表中1-8项业务分别应选择哪个目标?为什么？“多因素投资组合”矩阵该模型是在“市场增长率—市场占有率”矩阵基础上发展起来的。从市场吸引力（高、中、低）和竞争能力（强、中、弱）两个方面评估企业的每个战略业务单位。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。对各因素分别按等级（1—5分）打分，并依据权数计算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位的市场吸引力及竞争能力总分。市场吸引力竞争能力5.003.672.331.001.002.333.675.00高中低强中弱“多因素投资组合”矩阵多因素投资组合矩阵依据吸引力的大、中、小，竞争能力的强、中、弱，分为九个区域。它们组成了三种战略地带：“绿色地带”：“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。“黄色地带”：“开黄灯”，采取维持原投入水平和市场占有率的战略。“红色地带”：“开红灯”，采用收割或放弃战略。发展新业务的成长战略投资组合战略决定的是现有的经营哪些需要发展、扩大，哪些应当收割、放弃。与此同时，企业需要建立一些新的业务，代替被淘汰的旧业务，否则不能实现预定的利润目标。发展新业务的成长战略发展新业务的三种成长战略：密集式成长战略一体化成长战略多角化成长战略密集式成长战略适用于企业存在尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会状态下。通过产品与市场的对应关系具体分为市场渗透、市场开发和产品开发三种战略。现有产品新产品现有市场新市场市场渗透产品开发多元化增长市场开发一体化成长战略适用于所在行业有发展前途且在供、产、销方面实行合并更有效益的状态下。可供实施的战略有:前向一体化、后向一体化和水平一体化。甲制造厂原材料供应商乙制造厂零售商消费者用户前向一体化后向一体化水平一体化多角化成长战略适用于在原来市场营销系统框架之内已经无法发展，或之外有更好的机会状态下。多角化成长战略主要有：同心多角化战略—利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品类别。水平多角化战略—利用原有市场，采用不同技术发展新产品，增加产品类别。综合多角化战略—通过收购、兼并其他行业的企业或在其他行业投资将业务扩展到其他行业中去。二、企业经营战略的规划（一）经营任务分析（二）战略环境分析（三）战略条件分析（四）战略目标选择（五）战略思想选择(成本领先\差别化\集中化)（六）形成经营战略计划第三节市场营销管理与市场营销组合一、市场营销管理过程（一）分析市场机会（二）决定目标市场（三）设计营销组合（四）实施市场营销活动第三节市场营销管理与市场营销组合二、发展市场营销组合（一）市场营销组合的内涵1、市场营销组合（Marketingmix)市场营销组合是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。第三节市场营销管理与市场营销组合2、市场营销组合的构成：（1）产品(Product)（2）价格(Price)（3）地点(Place)（4）促销(Promotion)第三节市场营销管理与市场营销组合（二）市场营销组合的特点可控性动态性复合性整体性第三节市场营销管理与市场营销组合（三）大市场营销1、大市场营销(megamarketing)的含义。菲利普·科特勒从1984年以来提出一个新的理论，认为在市场营销组合的“4P”之外应该再加上两个“P”，即：权力（power)和公共关系(publicrelations)，成为“6P”。大市场营销就是指企业应运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为组织的市场营销开辟道路。第三节市场营销管理与市场营销组合2、大市场营销的应用安利公司是如何打入中国市场的？80年代末，正值中国市场“疲软”之时，安利公司却决定选择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。1991年8月，安利公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房、首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中国的三次起落，最后终于达到了其进军中国市场的目的。安利公司为了进入中日市场，除了努力取得有关政府部门的支持外，还认真研究了中国的市场营销环境，充分运用经济的、心理的、政治的和公共关系技能，赢得若干参与者的合作。安利公司针对所谓中国的市场壁垒，采取了如下战略；（1）物尽其用。安利公司表示将逐步从中国国内采购所需的原材料，积极开发中国原材料市场，推动国内原料工业的发展。（2）人尽其才。安利公司宣称安利绝对是一个正当的事业，启动资金少、风险低，给每一个普通的中国人提供了开展个人事业的机会。（3）符合政策。安利公司表示尊重中国政府对“三资”企业的政策，作为一个合资企业．努力提高产品的外销比例，力求形成原材料成品出口外销的良性循环。