绩效管理与业务能力提升

专业技术人才继续教育课程专业技术人员目录2019/10/2021234知识素质和能力科研论文的写作什么是绩效管理？绩效管理的步骤管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差。引言1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理引言引言引言一个普遍的共同问题员工方面不知道绩效考核的真正价值在哪里对其主管的公平性存疑不愿意被批评主管方面对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈视绩效考核为『头痛时间』，更怕与员工正面冲突。引言不知为什么干/如何干/干什么五流自己干/下属无事干四流自己干/下属跟着干三流自己不干/下属干二流自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者引言1、什么是绩效管理1.1绩效（Performance）业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1、什么是绩效管理绩效可以分为员工绩效、部门/团队绩效和组织绩效。•员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。•部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。•组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。1、什么是绩效管理1.2绩效的四个层面•（1）绩效是结果；结果论。•（2）绩效是行为；过程论。•（3）绩效是做了什么+能做什么；潜能论•（4）绩效是潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的过程；全面绩效论。1、什么是绩效管理1.3绩效的特点1）多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2）多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3）动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。1、什么是绩效管理1.4绩效的影响因素激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-1：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数1、什么是绩效管理绩效因素的心理学分析内在外在稳定不稳定可控不可控技能√√√激励√√√环境√√√机会√√√内外因稳定性可控性绩效四因素维纳三维度1、什么是绩效管理原因的客观性和归因的主观性•自我归因与他人归因的不同。–成功：自己更多地看到内在因素，他人更多地看到外在因素。–失败：相反。•归因偏好：–态度、动机、决心、信心等受激励影响因素的归因。–突出身心、社会性特征归因。1、什么是绩效管理绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。1、什么是绩效管理1.5绩效管理使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。使组织变革变得更加容易。1、什么是绩效管理1.6绩效管理对组织的贡献1、什么是绩效管理不良绩效管理体系可能给带来的损害•目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。•1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”•1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标•1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”•后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”1、什么是绩效管理1.7目标管理法（MBO）目标管理的伟大意义：---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的4个特征：•目标明确•参与决策•规定时限•评价绩效只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气.----彼得徳鲁克1.7目标管理法（MBO）要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素1.7目标管理法（MBO）目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！1.7目标管理法（MBO）目标管理的优点形成激励有效管理任务明确自我管理有效控制目标管理的缺点强调短期目标目标设置困难无法权变1.7目标管理法（MBO）关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系1.8关键绩效指标（KPI）1.8关键绩效指标（KPI）什么是关键绩效指标？1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标；3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标的原则——SMART原则原则正确做法错误作法具体的（Specific）切中目标、适度细化随情境变化抽象、未经细化复制其他情境的指标可度量的（Measurable）数量化、行为化数据信息可得主观判断、非行为化描述无从获得1.8关键绩效指标（KPI）可实现的（Attainable）在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高/过低期间太长/太短现实的（Relevant）可证明的可观察的假设的不可观察或不可证明有时限的（Time-bound）使用时间单位、关注效率不考虑时效性时间概念模糊1、数字型KPI•销售量或销售额•生产量•利润或利润率•市场占有率•良品率•投资回报率•存活周转率•资产周转率2、时限型KPI•交货期•投诉响应期•供应周期3、项目型KPI•技术开发项目•管理制度建设项目•项目分析4、混合型KPI•包含以上两种或两种以上•某项目工程（既有成本又有工期）1.8关键绩效指标（KPI）经营流程分解指标体系组织结构分解目标——责任目标——手段建立KPI指标体系的主线索KPI指标体系和KPI库1.8关键绩效指标（KPI）•标杆基准法（行业最佳标准）•成功关键分析法（一个组织成功的关键）•目标分解法1.8关键绩效指标（KPI）KPI的建立方法财务层面客户层面业务流程学习与成长员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。1.9平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习成长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象技能/知识/价值观创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备度系统/数据库/网络文化/领导力/协调一致/团结工作++1.9平衡计分卡法（BSC）平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高……每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：•行动发起者•日程•资源•预算平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets)行动计划(Initiatives)增加客源§盈利客户数量§比上年度增加50%－－－加强全球销售网络§跨国项目的数量§比上年度增加10个－－－提高客户满意度§客户投诉量§准时到货率§客户流失率§不超过10宗§不低于95%§比上年度减少50%－－－－－－－－－绩效管理绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效监控：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评价：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间2、绩效管理的步骤2.1绩效计划绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。绩效目标与绩效标准的区别：•标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。•目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段指定的。•标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的工作目标和个人能力目标。3.1绩效计划应回答的四个问题•该完成什么工作？•按照什么样的程序完成工作？•何时完成工作？•花费多少、使用哪些资源？目标会变吗？老板换了－变不变？职位变动－变不变？环境变化－变不变？2.1绩效计划绩效标准的制定•1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定•2、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。•3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。2.1绩效计划绩效标准的特征•1、基于工作本身