国美营销战略分析

国美营销战略分析营销1022申贝周容彭显成陈行张鑫周天才目录1.国美简介2.企业发展历程及重要概述3.中国家电行业的环境分析4.国美的环境分析5.国美财务及业绩分析6.竞争对手分析7.客户分析及组织资源评估国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。创始人黄光裕。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。创始人黄光裕，创业22年，铺就零售网络。黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。04年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。企业发展历程及重要概述1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。重要发展概述2004年6月:鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市.2006—2007年：国美先后收购永乐电器、大中电器，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。2008年:“黄光裕”事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。中国家电行业的环境分析家电连锁行业规模效应分析对于国美乃至我国家电零售行业来说，规模是其发展的根基所在。领先的市场规模是销售规模扩大的前提，是降低成本的有效手段，是提高产业链上游收入的重要途径。因为领先的市场规模降低了产品成本，使低价销售成为可能，而低的销售价格是吸引消费者的法宝。即“低价格—高人气—强谈判—低价格”就形成了我国家电行业零售企业不断扩大自身规模的一个原因。对我国家电行业来说，规模很重要；但是，当规模达到一定阶段，管理效率和规模都非常重要了。而现阶段，我国家电行业处于第二个阶段，即效率与规模并重的阶段。当市场达到饱和的时，就进入第三个阶段，即效率决定成败阶段。我国家电连锁行业发展三个阶段如图所示，我国家电连锁企业在一线城市已经基本上完成了“规模即利润的扩张阶段。因此，规模主导地位的发展瓶颈已经暗藏。中国家电零售业的竞争环境分析在对竞争环境分析时，可以从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度来对中国家电零售业的竞争环境进行分析。现有竞争者分析随着买方市场的形成，我国零售业的竞争日趋激烈，近年来，中国的家电市场份额大概为8000亿元左右。目前，家电连锁零售企业的销售总额占家电市场总额的30％，与发达国家市场占有率80％还相差甚远，说明我国家电连锁零售企业的成长空间还很大。中国家电连锁零售企业正处于高速成长阶段，行业内企业数目还不是很多，在全国颇具影响的大型家电连锁零售企业也不过三、五家。而且，目前是国美具有多品牌优势，算起来真正的大型连锁企业仅仅国美和苏宁而已。目前，大型家电连锁零售企业的竞争缺乏差异性，从门店选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，各企业表现出来的是相似的运作模式，唯一不同的是各企业在竞争中的价格不同。差异化缺失使家电连锁零售企业主要处于价格竞争的低层次运作，家电连锁零售企业的平均毛利率为10％，净利率为l％-2％。然而由于销售额基数的巨大，利润还是很可观的，这一点与其他行业不同。总体看来，家电连锁具有广阔的发展空间，但行业内现有竞争还是比较剧烈的。潜在进入者威胁新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入家电连锁企业行业，家电连锁经营不仅作为新兴产业本身具有生命力，同时行业进入壁垒又很低，这是使潜在竞争者进入的主要原因。国内商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型家电连锁企业的竞争压力。2004年中国对外资零售企业全面实现“三开放”，即股权比例无限制，开店数量无限制和开店区域无限制。美国的百思买借助五星电器先期登陆中国市场，城市电路、日本的山田、小岛电器、法国的KESA电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能会陆续进入国内。来自替代竞争品的压力与大型家电连锁企业争夺家电产品销售份额，提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。超级市场目前在国内发展较快，像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联华，以其强大的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展，但超市竞争优势主要在一般日用品，家电产品仅被定位为补充品类。超市提供的主要是小家电及中低价位产品，并不对大型家电连锁企业构成强大威胁。专卖店经营单一品牌，市场定位有别与家电连锁，是固定品牌的忠诚度较高的客户；百货商场也经销各种家电，但由于地理位置多位于繁华地带，成本价高，在家电产品价格上不具有竞争优势。同时，百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如家电连锁企业做得好，出现许多商场取消经营家电产品的现象。总的来说，替代竞争压力是比较小的，大型家电零售连锁企业以其专业化的经营优势占有更多的市场份额。来自供应商的压力供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。在当前的家电行业，产品的竞争力主要体现在流通环节。对于大型家电零售连锁企业来说，其供应商很多，一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对家电零售连锁企业构成大压力。例如，TCL、海尔都拥有自建的营销网络，大型家电零售连锁企业并不因没有它们而受影响。但供应商整体对大型家电零售连锁企业的压力是复杂的。在供应链中，各种压力多大，不取决于其在这一链条所处的位置，而取决于它们之间博弈的结果。在博弈中，供应商面对买方市场的这一格局不会改变，供应商对家电零售连锁企业基本不会产生任何压力。购买者的权力家电零售连锁企业给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售连锁企业具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者8000亿元的消费能力使大型家电零售连锁企业为争夺市场而展开竞争，不断调整自己，满足消费者的需要。说明购买者拥有较强的谈判力。通过对家电连锁企业面对的外部竞争环境分析，可以看出行业内竞争处于同质化和低层次阶段，家电零售企业亟需通过品牌战略，跳出这种恶性竞争的漩涡；在零售业全面开放后，外资零售资本的觊觎也在一定程度上给了本土家电零售企业巨大的危机感；消费者作为最终用户始终是家电零售业品牌战略最终的目的，获取消费者的认可和持续的满意才能获取长久的忠诚，企业才能获得长远的发展。国美环境分析国美外部分析经济、政治、文化（省去）1、潜在进入者的威胁分析，潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业会对行业现有竞争者构成太大的威胁。2、产业内的竞争分析国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升。根据显示，近年来众多外资家电卖场，如百思买、山田电机等，纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。3、家电业零售业资源的供应者由于家电制造的的成本不断的上涨，无疑加重了家电制造商的成本负担。由此可见，家电零售业资源的供应者对家电零售业的发展有一定影响。4、家电的购买者由于现在的家电企业竞争很激烈，消费者的选择很多，因此消费者的议价能力提升，增加了其与家电企业讨价还价的资本，必然要求家电企业提供更为优质的服务。因此，消费者的议价能力会对家电企业的发展产生一定的影响。国美内部环境分析一、国美价值链的分析2004根链条的混业公司集团模式，第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的基础，这是公司内部现金流动的平台，第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。正是这三大产业链奠定了国美商业奇迹的基础。企业资源与能力1、人力资源分析国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美创造商业奇迹的重要保障。2、国美经营和营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路，比如：国美避免多元化发展、开展规范化服务和连锁经营，国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围内的地域扩张。这不仅属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。竞争战略长远战略目标竞争环境分析竞争战略长远战略目标：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一；了解面临的竞争局面；了解自身真实竞争力；实行合适的竞争战略。竞争环境之竞争五力图分析：关于潜在进入者：新加入者很难迅速达到能与我国大型家电连锁业互相匹敌的规模；分销渠道的不同构成新加入者的障碍；我国大型家电连锁业的大幅度降价手段对新进入者构成威胁。国美财务及业绩分析销售净利润2004年-2008年各期销售净利率比较可以看出，国美的销售净利率逐年下降，而苏宁电器的销售净利率逐年上升且在2007年和2008年超过国美电器。结合上表销售毛利率比较可以看出，苏宁电器的盈利能力增长幅度大于国美电器盈利能力增长幅度，而且根据年报附注显示，由于2007—2008年国美收购永乐和大中电器，仍然在积极整合中，导致营运