市场营销学 第二章

第二章企业战略规划及营销管理过程引导：案例——史玉柱背景资料史玉柱1962年生,安徽怀远人。1989年研究生毕业于深圳大学,随即下海创业。1989年,推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。1991年,巨人公司成立。38层的巨人大厦设计方案出台,后改为70层,号称当时中国第一高楼,所需资金超过10亿元。史玉柱以集资和卖楼花的方式筹款,集资超过1亿元。1993年,巨人仅中文手写电脑和软件的销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。1994年初,巨人大厦动土,计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。1996年,史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦,保健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款。不久,巨人大厦停工。巨人集团名存实亡,但一直未破产。1998年,史玉柱开始做脑白金,在上海注册了健特公司,在珠海注册了士安公司。在这些公司史玉柱不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司,法人代表也是由他的一名部下担任,史玉柱的公开身份是策划总监,而双方私下签订秘密协议,史玉柱才是事实上的老板。2000年脑白金销售额超过10亿元。史玉柱开始在媒体露面,他一再表示:“老百姓的钱,我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。2005年11月15日，《征途》正式开启内测。2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“GiantNetworkTechnologyLimited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“EddiaInternationalGroupLimited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。2007年6月11日，“GiantNetworkTechnologyLimited”正式改名为GiantInteractiveGroupInc.也就是现在上市公司的正式名称；同时上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。本章结构企业战略的含义与特点企业战略规划过程市场营销管理过程市场营销计划学习目标了解企业战略的含义与特点明确企业总体战略规划的程序与内容把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法认识市场营销的管理过程掌握市场营销组合的内涵及特点能够运用ＳＷＯＴ分析法第一节企业战略的含义与特点一、基本概念二、特点一、基本概念企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。平型关之战二、企业战略的特点1、长远性——时间角度；2、全局性——控制对象，空间角度；3、指导性——作用；4、抗争性——性质；5、客观性——内容，实践意义；6、可调整性——反应，运动的角度；7、广泛性——产生及接受的范围角度；第二节企业战略规划过程认识和界定企业使命区分战略经营单位规划投资组合规划成长战略企业规划总体战略的步骤一、规定企业任务1、企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。需考虑这些主要因素：(1)企业历史和突出文化特征(2)企业的业主和最高管理层的意图(3)企业周围环境的发展变化(4)企业的资源情况(5)企业的核心能力和优势一个有效的任务书应具备如下条件：(1)市场导向：以消费者需求为核心(2)切实可行：立足实际，展望未来(3)鼓舞人心：使职工明确自己的价值和意义(4)具体明确：有可行性美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”认识和界定公司使命公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候国际著名企业规定的任务美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司——满足人类的能源需要国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要奥迪斯电梯公司——我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。康柏计算机公司——成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。麦当劳公司——麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。长虹集团的使命公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。二、确定企业目标（一）企业目标的重要性企业的目标是企业战略的核心，是企业在分析内外诸方面因素基础上做出的较长时期的生产经营活动的预期结果。第一，企业目标的制定可以是企业实现外部环境、内部条件和战略任务三者之间的动态平衡；第二，企业目标提供行动指南；第三，企业目标有助于塑造企业风格，改进企业的公共关系；第四，企业目标可以用于衡量企业效益。（二）制定企业目标的基本要求第一，企业目标是一个整体概念，应着眼于“企业目标体系”的制定；第二，目标层次要清楚；第三，各种目标所要求的准确度及数量性不同；第四，企业目标应有充分的客观依据；第五，企业的目标要保持相对稳定；第六，目标之间要协调一致；第七，企业目标要体现企业担负的社会责任及企业的社会效益。企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。三、鉴别和评价战略方案（一）稳定发展战略方案特征：企业满足于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展、增长率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或类似的产品和劳务。典型企业：美国可口可乐公司。（二）发展战略方案特征：产品销售量和利润的增长速度超过市场平均增长速度；经常开发新产品、新市场和老产品的新用途，不断扩大企业规模，并且不是消极被动地适应外界环境的变化，而是通过提供新产品或新的服务项目培植消费者需求，改变企业环境。适应企业：有比较充裕的资金；中止该战略仍能维持其竞争地位；企业的外部环境、尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致。1、密集化增长战略——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。a.市场渗透——通过采取.更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。b.市场开发——通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长。c.产品开发——通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。密集式成长战略（IntensiveGrowth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification2、一体化增长战略——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。a.后向一体化b.前向一体化c.水平一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。一体化成长战略（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化3、多角化增长战略——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。a.同心多角化——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员。b.横向多角化——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。c.复合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：合资经营（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。（三）紧缩战略方案（四）抽资战略方案（五）产品投资组合战略方案产品投资组合：指企业将资金投入本企业内部以产品为单位的各部门的比例。1、划分战略业务单位（StrategicBusinessUnits)就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略业务单位的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)2、波士顿咨询集团法波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别。相对市场份额（Relativemarketshareposition)为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率。产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率。BCG模型问号类•高增长、低份额•向明星类发展，或放弃•需要资金提高市场份额明星类•高增长、高份额•利润潜力大•为维持其增长需要大量投资金牛类•低增长、高份额•已经取得成功•产生大量现金狗类•低增长、低份额•低盈利潜力相对市场占有率高低市场增长率低高?0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%22%10*4*2*1*0.5*0.3*0.1*相对市场份额市场