营销的重新定位与审视

营销的重新定位与审视心、赢、消西北大学经济与管理学院2005-12-24平安夜上帝的玩笑：据说当时是因为小教堂的管风琴坏了，应急。歌谱后来由修管风琴的人带出来，外面的世界才得以知道这首歌。今天她已经几乎成为圣诞节的官方“节歌”。她被译成许多种文字。上面那个网页就有67种不同语言的105种不同版本的歌词无名、无声、无形、无象Mohr神父一生微寒，仅有的财富全部奉献给当地的学校和养老院，病逝的时候身上不名一文，真正体现了圣诞传统“博爱惠施”的精神独行奇事的上帝又一次“颠覆”“有名”与“无名”，他使用一位默默无闻的乡村小教堂的神父和一位名不见经传的业余作曲者，为世人创作、留下这首流芳百世的圣诞名曲。《平安夜》的来历本身可以说就是一个神迹感恩：绝地天通。为什么营销？主要是因为当前企业在营销当中碰到了很多难题：一是我们的产品投入越来越大而市场的份额有的越来越小；二是我们的产品周期越来越短而竞争对手模仿的速度却越来越快；三是产品的销量越来越多而企业利润越来越少；四是企业的营销网络越来越全而库存风险越来越大；五是销售的管理越来越细而内部的问题却是越来越多；六是很多经理的学历越来越高而忠诚度却越来越低；七是销售的费用越来越大而销售的业绩却越来越低；八是品牌的知名度越来越高而顾客的忠诚度却越来越低；九是销售的渠道越来越多而商家却越来越傲。马斯洛需要层次学说周旋在P中Position定位-吹响动人的营销流行曲2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃K，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的销售额达到了20亿人民币；香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定位于“既补血还补身”试图跟风红桃K。而邓德隆他们认为，“更好”的产品在市场上是无法成功的，市场后来者一定要利用从领导者的空档建立品牌实现市场区隔。既然红桃K的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女性补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。2004年在中国市场上引起广泛关注的王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶因为受到饮食习惯和口味等限制，销售区域一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美帮助王老吉重新定位，从中药凉茶”重新定位为预防上火的饮料”，克服了广大消费者对王老吉是中药的心理障碍。而且，根据王老吉预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道战略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入顾客的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内实现了从1个多亿到10个多亿的历史性突破企业定位2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗SUV两大产品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了人们对吉利汽车是“民营造车第一家”的普遍认识，并顺势颠覆人们心智中的这一认知，成为香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股2004年，中国芙蓉王异军突起，其营业额、利税全面超越名震天下的白沙集团，营销厂长李明山先生在9月13日接受凤凰卫视专访中强调，芙蓉王的成功在于国际大师特劳特定位理论的正确指导—定位神了《定位》一书由特劳特与合伙人里斯于1981年推出，在美国企业界曾引起巨大的哄动。2002年底芙蓉王赞助来华，对联想的战略定位表示忧虑。掀起“定位旋风”What定位（Positioning）：所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克·特劳特。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。——特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁邓德隆位子决定脑袋第一步：找位，满足谁的需要（Who），即选择目标市场的过程第二步：定位，满足谁的什么需要（What），即产品定位的过程第三步：到位，如何满足需要（How）即进行营销定位的过程三种手段：1、抢占先位：步步高无绳电话、高露洁防止蛀牙；2、关联强势品牌/产品：七喜汽水——非可乐、蒙牛第二；3、攻击强势品牌/产品：泰诺：为了千千万万个不宜使用阿斯匹林的人们宝洁的定位营养头发：潘婷专业护发：沙宣其他：夏士莲黑芝麻P&G润妍柔顺头发：飘柔去头屑：海飞丝宝洁定位不同于奥美的观点广告的三个阶段：产品时代-坚持卖点、形象时代-增加感性利益、定位-1、任何一个成功的品牌，必须蕴含一个定位：美国M&M巧克力，USP“只溶在口，不融于手”，定位“糖衣巧克力”，可口可乐USP”提神醒脑”，形象“享受快乐时光”，定位“真正的可乐”2、任何一次传播活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者的购买决策：农夫山泉农夫山泉，概念营销的玩家？首先在市场进入时，采取了积极的价格策略，定价高于两大先进、并已具备初步垄断优势的娃哈哈和乐百氏都要高。有利支持了“天然水”的高品质形象；第二，储备资源，抢占了千岛湖的天然水资源；第三、在积累了市场经验、资金、品牌知名度和渠道之后，断然停止“纯净水”生产，以形式上的自我攻击，避免了对竞争对手的赤裸裸的直接进攻，在道义上找到了一个缓冲台阶；第四、大的广告投入压倒对手影响、“争当小小科学家”等策划实证式活动进一步论证自己的概念主张；第五、在不脱离天然水这一核心概念前提下，积极寻找产品的多个卖点，如运动盖，来制造品牌的时尚气质，增加品牌影响力；第六、及时跟进公益性赞助活动，具名赞助20008年申奥，强化公众对于企业的伦理认同上为品牌进一步增加影响养生堂是概念营销高手，其办法是提高传播武器的质量，用整合社会资源的媒体议题设置”、更有创意的CF片大幅度降低传播成本。养生堂在操作农夫山泉”的时候，设置矿泉水”与纯净水”健康之争，吸引全国媒体参与，借此机会农夫山泉”只用低微成本就迅速将品牌打入消费者脑海。养生堂在操作农夫果园”时，同样借助概念的策划手法，其拍摄的广告片非常简洁、清晰，含有三种水果，喝前摇一摇”的广告词，配合父子夸张的动作，很快就让消费者记住了其产品概念，快速形成高知名度，农夫果园”的销量也开始快速上升定位与整合价格贵于纯净水促销运动员赞助广告与纯净水作花草生长比较………消费群以学生为首销对象生产与技术国际领先的天然水生产线企业事件停产纯净水产品来自千岛湖天然水（农夫山泉）定与不定之间特劳特提出：不要做改变人类头脑的蠢事成了定位概念最重要的原则之一，这是营销人员违背的最多的一项原则。说实话，公司每天都在浪费数以百万计的金钱企图改变他们预期客户的头脑。他强调极其简化的信息，极其简化的信息这个定位概念又进一步发展成我们的“一词占领头脑”理论。如：沃尔沃汽车公司用的是“安全”一词；宝马汽车公司用的是“驾驶”一词；联邦快递用的是“隔天到”一词；佳洁士用的是“没有蛀牙”一词；一旦在众人脑子里拥有了一个词，你就得用它，否则就会失去它。改变一下方法，把注意力放在预期客户而不是产品身上，简化你的选择过程。还要学会那些有助于你大幅度提高传播效率的原则和概念IBM的定位是什么？可口可乐的定位是什么？宜家的定位是什么？戴尔的定位是什么？GE的定位是什么？3M的定位是什么？杜邦的定位是什么？可能我们无法回答，或者说无法准确的回答，那么，它们今天的地位何以维持。中国人是以饮茶为主的民族，有着悠久的茶文化和历史，如果让可口可乐、星巴克在中国的头脑里去找寻早已存在的东西，他们不但什么也找不到，更不用谈链接了皮下脂肪注射取代：现有的偏好、经验或其概念和类别，都很容易被厂商传递的讯息所取代累积：新的信息并不能取代旧的信息，而是和原有的信息相结合，是一个累积的过程，产品的资讯不断被储存、处理和回想，资讯是一种判断的过程定、位通过对世界著名成功公司的研究，总结出他们成功的共同特征：产品稳定、价格诚实、距离便利（容易接近）、独特体验和服务践诺。这基本上与营销的４Ｐ要素相吻合。更令人惊奇的是，调查结果显示：最出色的公司也只是在5个属性中的一个属性方面有绝对优势，在另一个属性上保持领先，而在其它３个属性上保持平均水平在“飘一代”、“小资”、“BoBo”等新群体不断出现的时代，一个公司、一种产品、一个品牌不可能满足所有人的所有需要，也不可能满足所有人的一部分需要，也不可能满足一部分人的所有需要，只能满足一部分人的一部分需要，而找到这部分需要，并用可行的营销差异化策略去满足它，就是定位要解决的关键问题Price长虹降价，燃起价格营销的烽火外洪内涝”：通过CI形象导入、品牌建设、营销网络建设和企业文化等等，海尔、联想、TCL、长虹、康佳、春兰、美的、小天鹅、海信、科龙、创维、格力、格兰仕等一批优秀企业脱颖而出并逐渐发展壮大，却陷入了持续数年拉锯式的价格大战、广告大战、渠道大战和低级的服务承诺大战之中在中国市场，没有比降价更能吸引媒体和消费者的眼光了，消费者的品牌忠诚度最容易被降价所抵消——“价格屠夫”的格兰仕；“没有比降价2分钱更能抵消品牌忠诚度了”名人1996年中国市场进入价格竞争的战国时代，烽烟四起，战火连连。从家电大战到PC机大战；从饮料大战到保健品大战；从啤酒大战到白酒大战、红酒大战；从寻呼机大战到电话大战，从机票大战至农用车大战。从VCD大战到CVD、SVCD之争，从数字化大战到概念之争，到后来的PDA价格大战……真可谓喊杀声震环欲聋。战争不仅波及各个行业，而且战线越拉越长，规模越来越大，其势不可挡，甚至一时间要拼个你死我活，看谁能把市场全部据为已有Place决胜终端，再战经营的边缘2000年，美的家电事业部的整体营销思路是“大营销、小区域，精耕细作”，美的在不放弃大户经销商之外，花了很大的精力对区域市场进行深耕，降低市场重心。进入2001年，美的进一步明确工作重心继续向终端贴近。美的家庭电器事业部的策略是“规范一级、强化二级，决胜终端”。美的对于“决胜终端”提出了两种有效地运作方式：第一、终端最大化：这是一个最基本的前提，以“卖小家电的地方都有美的”，解决一个销的“PLACE”问题。第二、终端优胜化：则是在终端通过售点布置、导购人员推广等形式比其他对手卖得更多。抓住终端的最大化和优胜化，就抓住了致胜的关键自建营销网络，以速度抗击规模：TCL总裁李东生说：“营销通路不计较成本利润，只计较是否比竞争对手更多更快地把产品卖给消费者终端到中断中国的企业历经了形象战、价格战、概念战、服务战后，决胜终端就成了九阴真经三株的营销天网：最鼎盛时期，三株拥有200个地市级分公司，1980个县级子公司，6890个乡填级工作站。销售大军据三株自称超过20万。三株的渠道结构为：总部-联络处-分公司-子公司-工作站。三株的营销模式是一种准传销模式，其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤娃哈哈、非常可乐在“决胜终端”、“终端为王”之风盛行之下，许多企业步入终端误区。盲目按照“70%投终端，30%投广告”的所谓秘籍操作，结果忽视企业战略的调研、制订、执行和修正，忘记品牌和企业文化建设的重要。把资金的宝都压在终端。结果因为后台和品牌的支撑力度不够，货是铺出去了，上了架，但指名购买不够，实际是形成库存位移当然，不是说终端不重要，实际上，企业流程的每一环节都重要，但又都不重要。终端不过是营销组合4P中的1P，是营销战术中的一个链条，远没到为王”的程度。即便是当年首创终端拦截”术的丝宝也最终没能拦截住宝洁。另外，终端对于快速消费品相对而言更加重要。其实许多产业的终端并不重要，有的终端部分或全部外包；而有的企业根本不需要终端终端为王当越来越多的商品潮水般地涌向市场时，它们第一步需要征服的还不是顾客的心，而是零售商的心