工程建设项目费用控制管理办法

工程建设项目费用控制管理办法1目的为加强集团有限公司（以下简称集团公司）投资项目全过程费用控制管理，合理确定项目费用控制目标，提高投资效益，结合集团公司费用控制管理要求，特制定本管理办法。2适用范围本管理办法适用于集团公司投资的所有基地公司新建、改/扩建工程项目。3工作原则3.1项目建设指挥部是项目费用控制管理的主体责任单位，项目管理中心是项目费用控制目标制定、分项费控指标下达、项目建设过程费用监控、费控报告输出的专业管理部门。3.2经批复的项目费用控制目标未经批准不允许突破。3.3立足于全过程费用控制,突出事前（限额设计、限额采购）控制，强化事中（工程变更、现场签证费用、工程进度款支付）控制，完善事后（工程竣工结算）控制，实行连续、动态监控，确保项目费用在可控范围内。4名词释义4.1费用控制目标是指在估算、概算、预算的基础上所制定的项目建设全过程费用控制应达到的水平，是工程项目在费用控制管理上的奋斗目标。4.2限额设计是指按照投资或费用控制目标进行满足技术及相关要求的设计。4.3CBS编码是指在项目实施过程中，对项目费用控制总目标的一种逐级分解的层次化结构，将工程项目费用控制总目标逐级分解成较易控制的管理单元，以便于项目费用的细化、责任的落实、过程的监控。4.4项目投资计划是指以项目为管理对象，依据批复的项目建设进度计划所编制的，以货币形式表现的，科学合理地预测未来建设工期内相应时间节点建造和购置固定资产所需费用的计划。4.5费控报告指由工程项目进展情况、项目费用执行情况、项目合同签约及付款情况等组成，并有相应文字说明的报告。4.6成本复盘为在项目竣工验收，交付运营后客观、合理地评价项目费用控制目标的执行情况，总结项目全过程费用控制管理经验教训，并形成报告。4.7竣工决算从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设投资费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格，是作为财务部门汇总确定固定资产投资情况的主要依据。4.8项目后评价项目完工进入运行期一年后，对项目工程技术效果、经济（财务）效益、环境效益、社会效益和管理效果等进行分析，总结项目管理经验教训，并形成报告。4.9不可预见费是指考虑建设期可能发生的因风险因素出现而增加的建设费用。5职责5.1项目管理中心职责5.1.1负责制订与修订工程建设项目费用控制管理制度，建立健全工程建设项目费用控制管理体系并严格执行。5.1.2结合集团公司费用控制管理要求，依据批复的初步设计概算，确定项目费用控制总目标，并根据CBS编码规则对费用控制总目标分解，确定各分项费用控制目标，并落实各分项目标责任归属。5.1.3负责依据批复的项目进度计划，编制项目投资计划，依据费用控制报表反馈项目投资计划执行情况。5.1.4负责项目全过程费用控制中相关数据的收集、统计和管理，建立项目费用控制基础报表台账，对项目批复概算、费用控制目标、合同金额、实际支付额及变更、签证费用等进行分析，对项目实施阶段中可能出现的费用偏差风险进行监控、分析、预警，为领导决策提供依据。5.1.5负责编制项目费用月、年报、成本复盘报告，并提交人力资源中心备案。5.1.6负责编制项目后评价报告。5.2设计部门（含设计研究院、企划部门）职责实行限额设计，从技术和经济两方面对设计方案进行比选和优化，力求达到技术上先进，经济上合理。5.3基地公司职责负责承接利息支出等财务费用控制指标的管控，具体详见附件1：项目费用控制分项目标责任归属。5.4项目建设指挥部职责5.4.1项目建设指挥部是项目费用控制管理的第一责任人，全面负责项目执行过程中的设计、采购、施工的组织协调与费用控制，确保项目费用控制总目标在可控范围内。5.4.2负责承接一级采购中施工费用控制指标、管理人员工资、招待费、差旅费等其他费用控制指标的管控等，具体详见附件1：项目费用控制分项目标责任归属。5.4.3负责向项目管理中心提供经批复的项目进度计划表。5.5采购部职责5.5.1实行限额采购。5.5.2负责承接除施工费用控制指标外的其他一、二级采购费用费控指标的管控，具体详见附件1：项目费用控制分项目标责任归属。5.6人力资源中心职责依据考核评价制度，对项目费用控制结果进行考核。6工作程序6.1制定项目CBS编码规则，统一集团公司项目费用归集口径，实现费用编码标准化、规范化管理，提高投资管理效益和费用统计准确率。6.2依据批复的项目初步设计概算，按集团公司费用控制管理要求，确定项目费用控制总目标。6.3根据批复的项目费用控制总目标和CBS编码规则进行费用控制总目标分解，确定项目费用控制分项目标，并落实各分项目标责任归属。6.4根据批复的项目进度计划编制项目投资计划。6.5建立项目费用控制基础报表，定期对项目实施过程中本期计划值与实际完成值对比、截止本期累计计划值与累计实际值对比、预估完工值与费用控制总目标对比，对偏差进行分析，采取纠偏措施，使费用控制在目标范围内。6.6费用控制目标管理项目实施阶段因工艺参数变化、产能结构调整、设备材料数量差、设备材料价格大幅变化、政策调整、自然灾害等不可抗力因素造成费用控制目标降低或提高时，应及时调整费用控制目标，并按相应审批流程报批。6.7不可预见费在项目实施过程中若需动用不可预见费，按相应审批流程报批。7费控报告7.1根据集团公司费用控制管理要求，制订与修订费控报告管理制度，定期编制项目费用控制管理报告。7.2在项目执行过程中，对项目总费用和各分项费用进行监控，及时准确地掌握项目费用情况，编制费用控制目标执行情况对比分析表，分析偏差原因，及时组织相关职能部门提出并落实改进措施，具体详见《工程建设项目费控报告管理细则（试行）》。8附件附件1：项目费用控制分项目标责任归属附件2：项目费用控制管理总体流程附件3：项目费用控制目标审批流程附件4：项目费用控制目标调整审批流程附件5：项目不可预见费动用审批流程9其他9.1项目费用控制总目标、分项费控目标、费控报告等均属保密资料，相关人员须严加保管，未经领导批准，不能复制、外借或传播。9.2本管理办法自发布之日起实施。本管理办法首次发布日期：2018年05月日。本管理办法由项目管理中心负责解释。本管理办法起草人：附件1：项目费用控制分项目标责任归属序号费用名称责任单位责任人总负责人1在安装设备采购部项目采购组长项目总指挥2免安装设备3专用材料4矿山开拓工程5矿山复绿工程6林地植被恢复费7设计费8咨询费9勘察费10监理费11环评费12检测费13可行性研究费14安全评估费15其他（二级采购）16建筑工程项目建设指挥部项目总指挥/副总指挥17安装工程18管理人员工资费19办公费20差旅费21水电费22业务招待费23车辆费用24通讯费25房屋租赁费26培训费27劳保费28会务费29工程管理服务费30奖励、激励31其他32利息支出（贷款、融资成本等）基地公司项目基地总经理33手续费、汇兑损益34其他35不可预见费项目建设指挥部项目总指挥/副总指挥备注：土地使用权、矿山开采权、矿山租地费用、廊道租地费用、山林补偿费、安征迁补偿、联合试运转、生产准备费不纳入项目费用控制考核范围。附件2：项目费用控制管理总体流程项目费用控制管理总体流程项目管理中心采购部项目建设指挥部人力资源中心设计研究院/企划部门基地公司阶段开始初步设计概算费用控制总目标分解确定项目费用控制分项目标项目实施备案确定费用控制总目标公司领导审批人力资源中心备案本期计划值与实际值对比截止本期累计计划值与实际值对比预估完工值与费用控制目标对比有无偏差分析偏差原因是采取纠偏措施费控目标是否需要调整费用控制目标调整审核流程是否不可预见费动用审批流程费用控制月、年报告否竣工结算结束初步设计阶段的限额设计项目实施阶段的限额设计一、二级采购管理总图/工艺方案/设备提资表/材料设备询价表/初步设计及方案否公司批复否是建安施工费用、差旅、招待等其他费用确认除施工费用控制指标外的其他一、二级采购费用确认工程财务费用确认成本复盘项目后评价成本复盘报告编制项目年度计划依批复的进度计划后评价报告成本考核竣工决算竣工验收附件3：项目费用控制目标审批流程项目费用控制目标审批流程项目管理中心人力资源中心总裁办采购部项目建设指挥部基地公司阶段开始成本控制部编制费用控制目标成本控制部存档结束确定项目费用控制总目标、分项目标费控指标、分项目标责任归属成本控制部总经理审核项目副总指挥审核项目管理中心总经理审核分管总裁审核项目基地总经理审核项目采购组长审核项目总指挥审核董事长审批备案附件4：项目费用控制目标调整审批流程项目费用控制目标调整审批流程总裁办人力资源中心项目管理中心项目建设指挥部费用调整相关职能部门（基地公司/项目建设指挥部/采购部）阶段开始分管总裁审核董事长审批备案成本控制部归档结束成本控制部总经理审核成本控制部是否需调整费控控制目标（降低或提高）是项目总指挥审核项目管理中心总经理审核否费用调整相关提出部门（项目基地总经理/项目副总指挥/项目采购组长）审核费用控制目标调整分析报告附件5：项目不可预见费动用审批流程项目不可预见费动用审批流程项目建设指挥部项目管理中心总裁办人力资源中心阶段开始项目总指挥审核编制人综合汇总形成《不可预见费申请动用报告》项目管理中心总经理审核分管总裁审核备案成本控制部归档成本控制部总经理审核结束董事长审批