武汉XXX幕墙工程有限公司XXXX年经营规划

1武汉弘毅鸿幕墙工程有限公司2010年经营规划依照集团公司2010年总体经营规划要求和“6148”工作指导思想，结合我幕墙公司2008年与2009年的经营运作情况，以及目前房地产行业与市政基础设施建设的发展方向等，为保证完成集团公司2010年度整体经营计划指标和幕墙公司的各项指标，特对我公司2010年经营目标及各项工作的实施步骤，作如下计划：一、经营目标：签定合同额：4500万元（幕墙工程）完成产值：3500万元工程收款：2800万元上交利润：350万元质量指标：工程质量合格率力争达到98%，获取省优奖项2项、国优奖项1项。安全指标：无重大安全事故发生，小型安全事故的发生率严格控制在1‰范围内。二、目标分解计划表单位：万元目标项目第一季度第二季度第三季度第四季度合计3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月合同额2005007004005004003004005003002001004500产值200400500300400300300300400200150503500回款1002002001502002502003003003004002002800上交利润304040240350三、目标实施工作重点（一）进一步加强总经理办公室调控、指导、督促全局的核心作用，增强公司各部门、各员工的凝聚力、战斗力、执行力。1、完善公司组织机构（总经理、总经理办公室、工程部、市场部、质量安全部、成本控制部），做好定岗、定编、定员工作（详见附表一）。2、继续推行目标管理责任制：根据各项工作的特点，本着量化、细化、2具体化的方针，明确工作目标和工作任务。日常工作进行精细化，要做到定期汇报，年终实施综合考评，调动全体人员的工作积极性。3、健全工作机制。（1）高效运转机制。按照“精、简、严”的要求，岗位人员精选慎配，工作职责理顺关系，努力提高工作效率；（2）奖惩激励机制。在公开、公平、公正的原则下对全体人员加大指标细化考核，将月度考核与实际工作紧密结合，并将考核结果与季度、年度评优评先结合起来，每月对完成任务的给予通报表扬，对完不成任务的给予批评和严格考核，奖优罚劣。以提高全体人员的工作积极性、主动性和创造性为基础，确保企业逐步向“哑铃”型转型。（二）加大市场开发力度，培养和打造一支高业绩、高素质的营销团队。1、市场开发与企业形象、公司品牌息息相关。树立品牌意识，强化工程质量、提高服务水平，扩充人脉网络都对市场的开发起着重要的作用。我司将根据集团公司的指导思想及具体情况做好市场开发工作。2、市场开发最终依靠的是一个优秀营销团队对各个项目的“攻城拔寨”，团队中每一个营销员的业务技能、沟通技巧、谈判技巧、应变能力、抗压能力等都直接关系到合同签订的成败。我司拟建立完善的内部培训体系，及资源共享、主次分明、分工合作的营销信息平台。市场部须在每日例会上反馈、沟通、总结、解决存在的问题，体现传、帮、带的团结协作氛围，打造一支战斗力强的营销队伍。（三）工程部继续全面实施工程项目经理经济承包责任制，逐渐组建一支懂技术、精管理、负责任的项目经理队伍，锻造一批能适应各类项目需求的施工队，并带动长期以来与弘毅一起携手合作的施工队伍共同发展。目前工程部面临的问题较多，工程进度管理、质量管理、安全管理、人员管理、采购管理、成本控制、回收款力度等都是亟需解决、完善的问题。1、工程项目地理位置分散，对人员管理、工程调控、工程成本要求更高；2、施工队专业技能、管理能力等良萎不齐，需加大引导和管理力度；3、基层员工流动性较大，对工程进度造成一定影响；4、老工程款、呆帐、死帐的结算问题是制约资金有效运作的最大因素。3（四）安全生产是我们一项常抓不懈的重要工作。本着“以社会发展为已任，百年企业以人为本”的企业目标，把安全生产放在第一位，本着对员工负责、对集团公司负责、对全体股东负责、对社会负责的崇旨，制定出一整套完备的、严格的、行之有效的制度，把重大安全事故的发生控制在“0”，小型安全事故的发生率严格控制在1‰范围内。1、坚持安全生产一票否决权；2、坚持事故处理“四不放过”：事故原因不清不放过，事故责任不清，没有防范措施不放过，事故责任人没有受到处理不放过；3、每月开展一次安全大检查，有目的、有组织、有计划地进行，要能够及时发现隐患，除掉隐患；4、坚持三定四不准原则，即对事故隐患的整改要定措施、定时间、定人员，凡是自已能解决的，个人不准推给小组，小组不准推给部门，部门不准推给分公司，分公司不准推给总公司；5、充分调配资源，加大投入，创造安全的工作场地。（五）提高成本控制部监管、控制、服务功能，为每个工程项目的中标、施工、结算提供详实完整的数据。1、加大监督、管理力度，认真、仔细审核单据，依据预算量及时汇总、分析用量；2、加强培训学习，提高专业技能知识水平，确实把好成本控制关；3、制定部门管理制度和详细的工程成本控制、成本核算程序和方法，并严格执行到位；4、积极深入施工现场，据实反映各工程成本投入、产出。（六）积极配合集团公司“上市”战略目标，做好招股募股工作。充分调动内部员工招股、募股、入股的积极性，使每位员工把股份制改革当作自己的一项工作任务来对待。09年我们的招股工作不容乐观，今年我司将从内部员工和施工队两方面来展开第二次的招股工作，以点带面，计划完成100万元的招股目标，掀起招股入股工作的新篇章。1、印发宣传册，加大股份制改革宣传的力度；2、制定切实可行、合理的利润分配方案；3、规范和完善股份改制相关程序，提高公司各个运作环节的透明度；44、从弘毅工业园及各个施工队入手，以点带面，来扩大入股数量；5、积极为总公司运作“上市”做好服务。四、目标实施的主要措施根据集团公司2010年度整体经营规划的要求，结合我公司2009年改制运行的经验与教训，及工作中所反映出来的主要缺点和须改进的问题，2010年我司将重点致力于制度完善执行力建设、市场开发、工程管理和收款、安全施工、成本控制、增加生产厉行节约及“四尽”教育培养等，具体从以下几个方面来实施：（一）总经理办公室总经理办公室直接对总经理负责、对整个公司负责，加大对各部门的管理、指导及监督力度。全年费用控制计划：办公管理费用按每月2万元，全年控制在24万元；工资按每月5万元，全年控制在60万元；经营协调费用按每月3万元，全年计划36万元；年终奖（含办公室、工程及业务提成）计划70万元；设计费全年计划40万元；上缴利润350万元；预留费用30万元；费用总计计划610万元。为了更好地完成全年的经营目标，办公室工作需从以下几个方面开展：1、建立建全各项规章制度，贯彻落实集团公司相关文件精神。2、与各部门负责人签订目标责任书，如果年度工作未完成，公司将扣除年终奖的15%-50%作为处罚。3、每月采取百分制的考核办法，加强绩效考核管理制度（详见附表二）。1）考核工作遵循公正、公平、公开的原则，对不符合条件的宁可缺额也不降低标；2）考核得分在90分以上的提出表扬，并将当月绩效工资的20%给予奖励；3）考核得分在80分以上的提出表扬，并将当月绩效工资的10%给予奖励；4）考核得分在69分以下的提出批评，并扣除当月绩效工资的20%；5）对在一年内三次考核得分为69分以下的员工，公司予以岗位调离；6）对在一年内四次考核得分为69分以下的员工，公司予以解除劳动合同；7）考核结果备档，作为年终考核及奖金发放的依据。3、推广“四尽”教育、落实“增加生产、厉行节约”的有关要求；激励、5督促员工开拓进取、努力工作、兢兢业业，为公司的发展谏言献策。4、沟通、协调、理顺各部门、各员工的关系，营造一个亲密、团结、和睦的大家庭。5、协助总公司财务部管理好本公司的帐务往来，保证原始单据、数据信息的真实性、准确性、及时性。6、公司做好员工的定岗、定编、招聘、辞退、培训等工作。7、完成集团公司及总经理安排的临时性任务。（二）市场部继续巩固去年已取得的市场，深入到大型市政工程、铁路配套设施建设及大型房产企业，与本行业企业多合作、多交流，提高公司知名度。根据现有信息情况，计划本地公共建筑承接合同2000万元，房地产承接合同1700万元，其他公司合作承接合同800万元。因计划业务范围内有800万元的合作项目，其利润肯定达不到17%的基数，那么业务上必须增大合同量，才能保证全年经营目标的完成。目前，市场部的现状为：对工程项目了解得不够，各方关系不明；社会关系薄弱，再加上工作方法不恰当，或进度缓慢，对人对事无法切入；“内力”不足，因自身能力不够，无法满足甲方要求；公司有资质，但缺乏市场号召力，需要提升品牌。因此，在新的一年，市场部工作的方向如下：1、要加大与各地政府主管建筑的职能部门联系力度，通过宣传、介绍、增加商务餐频率等方式与其建立起友好、信任的合作伙伴关系；2、要先站稳武汉市场，参战省内外各大型工程招投标，不断扩大大型工程建设市场的占有率。3、要更好地利用公司得天独厚的资质资源，在本行业中及社会中树立起“弘毅”这一强大的品牌，赢取良好的企业口碑，为公司的整体经济利益服务。4、目前市场部主要工程项目包括：郑州日产幕墙工程、孝感15军幕墙工程、金盾大酒店幕墙工程、国电中心钢结构工程、多肽工业园内装工程、洪福添美城市广场裙楼幕墙工程。市场部将2010年的经营计划指标分解到月、到组、到人，与各组长、组员签定目标责任制。部门主管负责牵头，以3个业务小组（一组彭顺成、李文仕；二组吴顺华、李明星；三组喻明红、乐军）为单位进行考核，全年各组须6实现幕墙合同额1500万元的基本任务，并采取以下考核措施激励他们不断开发市场、收集工程信息、签定幕墙工程施工合同：1）完成1500~2000万元，除按7‰提成外，超出基本任务的合同额，按1%的标准进行提成奖励；2）完成2000~3000万元，除按7‰提成外，超出基本任务的合同额，按1.2%的标准进行提成奖励；3）完成3000万元以上，除按7‰提成外，超出基本任务的合同额，按1.5%的标准进行提成奖励；4）完成1500~1000万元，按6‰提成；5）完成1000万元以下，按5‰提成；6）市场部根据上述规定，制定奖金分配方案，报批后发放。（三）工程部为保证完成全年的经营目标，人员配置31人，其中部长1名，项目经理10名，施工员10名，采购员2名（目前1名），资料员1名，后勤7人。每个项目经理全年计划完成300~~400万元的产值。所需人员按照工程项目的施工需要，进行及时调整和同步补充。根据公司当前正在施工的工程合同额约计2000余万元，工程多为公共建筑，特点各异，质量要求高，工艺设计先进，任务量比较大，资金投入量也很大，所以，我们要准备充足的资金、施工人员，并通过学习和培训，不断提高施工管理人员的理论水平和现场指导力，以适应各工程的需要。工程部继续采取项目责任制与项目经理经济承包责任制两种形式，履行施工合同，并打造“弘毅”品牌，树立文明施工、绿色施工的企业形象。1、项目承包制：项目承包人为该项目的第一经济责任人，接受并遵守公司的各项管理制度，负责整个项目顺利、安全施工、工程质量、工程回款、与甲方或总包协调等工作，按与公司签定的责任内容自负盈亏。项目承包人为创源建筑劳务分包公司股东，项目按照分包实施方案运作。2、项目责任制：以各具体项目的实施为中心，按照与公司签定的责任合同的约定，组织、安排整个项目部人员的日常工作。按《项目管理规范》控制该项目，做到：控/管/协调/保修一条龙服务，即安全控制、进度控制、质量控制、成本控制、人力资源管理、机械设备管理、物质材料管理、项目资金管7理、信息管理、合同管理、资料管理、现场管理、现场组织协调、保修维修等。做到有组织有计划地施工，确保工程保质保量、按进度计划完成，并办理竣工验收、回收全部工程款等工作。并严格按照合同约定，采取各种行之有效的措施，回收工程进度款以及老工程款、死账、呆账等。3、工程部长须加强部门的日常管理，对各个项目经理人、施工队负责人都要规定明确的责、权、利，对责、权、利的范畴要有的放矢，要完全能够掌控、组织整个工程部的正常运转；4、每周召开工程例会，着实解决工程项目中的问题、难点，对会