车辆公司公司2011-2015年人才强企业战略规划

1车辆公司2011年-2015年人才强企战略规划（讨论稿）企业的竞争是人才的竞争，企业的发展离不开人才。车辆公司计划在“十二五”期间实现企业搬迁、产品转型、年产卡车二十万辆，为了实现企业战略目标，除资金、技术外，如何打造一支能够引领和支撑企业转型、跨越发展的高素质人才队伍，是摆在车辆公司面前的重要战略任务。根据华晨集团人才发展战略，车辆公司结合自身实际情况，编制人才队伍建设战略规划，指导企业的人才建设工作，实现人才强企。一、人才强企战略规划指导思想认真贯彻落实华晨集团人才发展战略，以“十一五”人才工作成效为基础，以人力资源开发利用为主线，以人才队伍建设为重点，以推动“操作、技术、管理”三大序列员工队伍建设为载体，树立人人都能成才的工作理念，创新政策和制度体系，全面启动中长期人才发展规划，统筹推进各类人才的引进、培养、使用、考评、激励等工作，带动人力资源管理水平的整体提升，为车辆公司转型跨越发展、实现战略愿景提供人才保障和智力支持。二、人才战略规划的原则1、全面发展。树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才成长，促进人才全面发展。2、人才优先。充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业科技进步、员工素质提高、管理创新转变。3、以用为本。充分发挥各类人才的作用，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件。4、创新机制。把深化改革作为推动人才发展的根本动力，坚决破除束缚人2才发展的思想观念和制度障碍，最大限度地激发人才的创新活力、创造智慧和创业激情。5、高端引领。充分发挥高层次人才、高级人才、高技能人才在企业发展和人才队伍建设中的引领作用，重点引进、培养一批技艺精湛的高技能人才，一批技术水平高、创新能力强的专业技术带头人才，一批综合素养高、开拓能力强的高级人才，统筹推进各类人才队伍建设。6、服务发展。把服务企业发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕企业发展目标确定人才队伍建设任务，根据企业发展需要制定人才政策措施，用企业发展成果检验人才工作成效。三、车辆公司“十二五”末--2015年人才发展目标（一）基本现状及分析1、人才现状车辆公司现员工总量3242人，各类专业技术人才863人（不含中层以上领导），其中：高级人才3人、关键人才20人，占员工总量的0.62%；骨干人才260人，占员工总量的8.1%；基础人才580人，占员工总量的18.1%。高技能人才17人，占员工总量的0.53%。2、存在问题。车辆公司在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与企业发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要体现在：一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，车辆公司仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升现代化汽车行业发展需要的人力资源开发利用的高度；二是用工渠道传统陈旧，职工、职工亲属子女被动接收，招聘人员多数为新毕业学生，有工作经验的专业技术人才，尤其是高级人才的市场化招聘规模有限，3限制了企业所需人才的引进；三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；四是培养开发与绩效考核相分离，员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长；五是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；六是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、高技能人才紧缺。（二）战略规划（定量方面）：1、到2015年，车辆公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在5500人左右（现有3242人），其中，各类专业技术人员1190人左右（现有863人），高技能人才50人左右（现有17人）。在各类专业技术人员中，高级职称达到120人左右（现有35人），中级职称达到580人左右（现有236人），初级职称达到380人左右（现有289人），较大幅度地优化职工队伍，优化比例5%（5年年均增长率31.4%）提高职工队伍整体素质。2、为增加人才队伍的高度与厚度，在现有的基础上，需引进各类领军人才3人；高级人才15人左右；关键人才20人左右；骨干人才100人左右；基础人才90人左右，5年年均引进率7%。要培养出各类领军人才2人；高级人才5人左右；关键人才15人左右；骨干人才100人左右；基础人才60人左右，5年年均育成率1.1%。3、结构要求2011年员工总数3242人，技术人员863人，2015年员工总数达到5500人，各类专业技术人才1190人，结构比例如下：4（1）专业结构：2011年：分类研发工艺质量IT财务人事行政专职营销其他人数2314613267169137占技术人员比例26.8%5.3%1.5%30.9%19.6%15.9占员工总数比例6%1.4%0.4%0.8%5.2%4.2%2015年：分类研发工艺质量IT财务人事行政专职营销其他人数3308030260230260占技术人员比例27.7%6.7%2.5%21.8%19.3%22%占员工总数比例7.8%1.5%0.5%4.7%4.2%4.7%2）学历结构：2011年：分类研究生及以上本科大专中专及以下人数25336371131占技术人员比例2.9%38.9%43%15.2%占员工总数比例0.8%10.4%11.4%4%2015年：分类研究生及以上本科大专中专及以下人数5080031030占技术人员比例4.2%67.2%26%2.6%占员工总数比例0.9%14.5%5.6%0.5%53）年龄结构：2011年：分类30以下31-3536-4041-4546-5051-5556以上人数27476591302087838占技术人员比例31.7%8.8%6.8%15%24%9%4.7%占员工总数比例8.5%2.3%1.8%4%6.4%2.4%1.2%2015年：分类30以下31-3536-4041-4546-5051-5556以上人数17030020018015012070占技术人员比例14.3%25.2%16.8%15.1%12.6%10%6%占员工总数比例3.1%5.5%3.6%3.3%2.7%2.2%1.3%（三）战略规划（定性方面）：1、推进人才规划工作，对企业持续发展所需的各类人才，特别是产品设计和工艺人才要进行科学预测和规划，以满足企业战略发展的需要。3、改革人才管理体制，积极推动员工三大序列管理体系建设，建立多元化的员工职业发展通道，拓宽人才发展机会和空间，提高人才使用效率。4、坚持自主培养开发与吸纳引进并举，加大对人才开发的投入力度，积极利用内外部教育培训资源培养人才，统筹抓好三大序列人才队伍建设，大力实施五大人才工程（领军人才、高级人才、关键人才、骨干人才和基础人才），培养造就各类人才、专门人才和创新拔尖人才。5、创新人才培养开发、考核评价、选拔任用、流动配置、激励保障机制，营造一个能够吸纳人才、留住人才、用好人才，培养造就人才的充满活力、富有效率的人才制度环境。6、扩大人才社会化招聘规模，提高人才的市场化配置水平，促进人才结构6与企业发展相协调。分解目标图表职称分类人才分类7专业分类学历分类年龄结构8四、人才强企战略规划的策略人才强企模型（一）人才培养根据各类人才的岗位系统、任职层级、职业发展方向等特点，对各类人才采取岗位培训、知识更新、专项培训、外出深造、兼职锻炼、自主选学、网络教育、岗位轮换等各具特色的培养开发方式。（1）岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、师傅带徒弟等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感；通过建立“三星级”、“二星级”、“一星级”工人等职位体系，拓宽技能人才的成长途径。（2）专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进进入企业技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与内外部重大项目联合攻关、重大工程技术改造和国内各企业技术合作与交流等实践，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果，宽容失败，建立适应企业发展需要和人才工作需要的技术专家、资深工程师、主任工程师、责任工程师等职位体系，赋予专业技术人员技术方面的决策权，畅通专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。特别注重领军人才、高级人才的自主培养，举办领军人才、高级人才培训班。9实施领军人才、高级人才专业领域决策培训计划，增强教育培训工作的针对性和实效性，定期参加国有企业领导人员高级专题研修班，着力提高培养对象的战略决策、经营管理市场运作、开拓创新和领导能力。（3）经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步加大法律、财会、金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机可选送优秀经营管理人才到国内外知名大学和著名企业进行培养和深造。继续鼓励经营管理人才攻读工商管理硕士研究生，参加国际公认、知名度高的职业经理人执业资格认证。要完善对高层、中层、基层管理人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任职水平；在日常管理实践中，各级管理人员应精通本职工作，熟悉多门业务，重要岗位的人员要突出提高战略决策、市场判断、开拓创新、风险防范、组织协调、综合集聚和应对复杂局面的能力。要完善对经营管理人员的监督和制衡机制，进一步整合和规范党组织监督、纪检监察监督、法律审计监督、财务监督和监事会监督等各种监督方法，明确有效开展监督的范围和程序。要落实责任，实施管理失职问责制，严格责任追究；要对重要岗位人员推行委派、交流制，形成“职责明确、界面清晰、监督全面、约束有力”的监督制衡体系。（二）人才考评按照“管人与管事相结合、过程与结果相衔接”的管控要求，注重靠实践和贡献评价各类人员，制定以能力、业绩为导向，以岗位绩效考核为基础，区分人员类别层次的绩效考核评价办法。以考核结果确定各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。（1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科技攻10关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对销售主要考核其市场开发情况和销售业绩。对于一般管理人员要结合现代企业管理的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。（2）针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对高层、领军及高级人才围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评价；对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取计件或评分形式进行考核评价；对专业技术和管理基层人员围绕工作业绩、工作态度和工作能力设置考核指标，采取多角度评分的形式进行考核评价。（三）人才激励坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度，形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。1、物质激励。对不同的人才施以不同的物质激励制度，使各类人才在不同的序列都可以得到相同贡献的待遇，激发各序列人员岗位成才，用制度留住人才。（1）建立以岗位绩效工资为主的基本工资制度，将员工工资收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，打通各类人才的薪酬增长通道，突出建立起各类人员工资同等递增