销售数据统计分析

普康近三年国内血球销售数据统计分析报告最近对公司近三年来国内血球销售情况进行了数据统计。相比于2011、2012年的销售额，2013年的销售额比前两年有所增长。2013年销售业绩截止到5月份一共出货577台，其中第一季度出货数为：337台，为今年的销售工作带了“开门红”。今年内销售额要求达到两千台的标准，而前5个月的数据远未达到我们的要求。因此我们需要在下半年持续发力。一、整体销售趋势行业分析1、任务量分析：A、按季度划分：针对2013年的任务量，两千台的销售额。如将两千台的销售额按季度进行划分，每季度的任务量应该在500台。按百分比进行统计，每季度的销售后应为25%。而截止到五月份，2013年销售额只有577台，第一季度为337台，第一季度销售额仅为全年的：20%，低于预期销售5%。按滚动方式，将5%滚动到第二季度，第二季销售额应为30%。但截止到五月份，第二季度的销售额为：240台，因此6月份我们的销售额应达到423台方可完成上半年的销售任务。B、按月份划分：如按月份划分平均分配，2013年我们的销售额情况如下：月份任务额1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2000（单位：台）1505018018018020021021020020019050其中2月放假时间长，因此销售额适当减少；12月份临近放假，因此销售量适当减少。根据以上数据结合我公司2013年实际销售情况，6-12月我们的销售任务非常艰巨。2、产品结构分析：2013年我们对产品质量进行全面提升，血球产品在行业内来说，各方面反映均占优等的。质量稳定，性能可靠，如不出现批量性的质量问题，我们产品是非常稳定的。据目前销售出去的仪器整体情况来看，终端用户反映也很不错。有了不错的口碑、稳定的质量。因此我们下一步要进行全面销售。3、价格体质：今年我们主要人用仪器主要投放型号为：PE-6100型号，动物使用型号主要投放型号为：PE-6800VET。相对于2011年和2012年在产品在性能上有了很大的提升，原来的单通道改成了目前的双通道产品，速度和性能各方面都有了提升。但是在价格上2013年的产品价格同比2011年、2012年略微下调了。且2013年我们也有很多优惠政策，因此价格上我们有了绝对的优势。4、市场分析：2013年整体市场行情三分类血细胞分析还是占很大优势。目前市场上大家对五分类血细胞分析仪虽有了一定的概念，但是却不够成熟。目前市场上国产品牌的五分类产品并不成熟，只是噱头大。新旧产品交替时，新产品不够成熟时，往往用户依赖的还是成熟的旧产品。一来质量稳定，二则价格合适，三则技术力量完善。因此三分类血细胞分析仪的占有量还有很大上升空间。今明两年三分类血细胞分析仪需求量还会程上升趋势。从以上数据来看，我们的产品在质量上有了提升，价格上有了更多空间，市场行情好。万事俱备只欠东风，因此我们今明两年应该放开收来做，努力拼搏。二、区域分析：目前我公司在各个区域均有人员负责，但各区域人员数量不多，基本是一人负责多个省份。人员负责省份跨区幅度大，造成部分地区无法覆盖到位。近三年来各区域销售情况如下：人员区域2011年2012年2013年吴富军广东、江西、湖南、湖北10413968邓建勇四川、重庆153519高付森河南514137单亦正山东143441胥兴旺四川、西藏、重庆664284徐长水贵州、云南322714沈伟安徽91525何磊湖南0127吴殿帅河北、天津、北京334240213于川越辽宁4198阳龙武新疆、甘肃、青海、宁夏14290王克忠东北三省583434刘建庆山西301622齐梦飞唐山001以上用图标显示：从以上数据来看，近三年来销售业绩好的主要集中在华北地区、华南地区和西南地区。东北三省及河南地区持平。而华东区域和湖南、山东、西北地区三年内的销售情况不够理想。2013年下半年我们将华北地区、华南地区和西南地区列入重点区域，并对三区域进行保护，对其进行开放式管理，让销售主任进行树形销售模式。我们可以做到以下发展模式：1、从原来单一的销售链发展成多枝头销售模式。原来我公司的销售模式只是单一的销售链，该情况的潜在风险非常大，单一的销售链中如某一个关键链断掉，会造成整个销售网断裂。2、建立主要经销商主次模式。从重点区域抽取重要经销商作为我公司的主要经销商，主要经销商下链接分销商的模式，采用树形销售模式。我们约束树形销售模式中的主要枝干，即主要经销商；管理树形销售模式中的分支，即分销商。这样既保护了主要经销商，又发展了分销商。如分销商发展到一定规模，再将有一定规模的分销商提升成主要经销商。创造网络销售模式，依次建立普康的销售网。3、两手都要抓，都要硬抓。查阅近几年华北地区、华南地区和西南三地区开发的经销商：但西南地区的四川省就有40家之多，但是2013年我是实际只是用不到10家的经销商。且这10家经销商中80%为今年开发的。也就是说2013年前开发的经销商我们基本都已经流失掉了，如果能将这些经销商重新进行沟通，发展成我们的主要经销商的下线，即使一年只能出几台仪器，积少成多也能提升不少销售额。因此，我们在开发老客户的同事，应该保护好老客户。老客户能给我们带来稳定的销售额。例如：福建地区2012年和2011年和我们合作的福州力源公司，在2013年未定过任何仪器或试剂。从数据来看，东北和河南区域近三年销售均在50台以内。而东北和河南区域的销售覆盖面广。东北三省，河南地处华中区域，周边连接的省份多，因此如何更好的开发各区域的潜能是非常重要的。2013年下半年我们重点要提升二三线地区，我们可以扩充的方式进行逐一销售，强化式销售模式，给其两个区域的主任压力，提高产品销售额。强化式要求两区域销售主任每月一定达到多少台的销售量，设立奖惩制度。如每月销售额需达到多少提成才能按某个等级进行核算。将其销售额提上了再将其纳入重点保护区域，以此类推……。三、人员分析：销售过程中人员所占比重非常大。因此良好的业务人员是提升销售额的重中之重。目前我公司人员配备区域比重严重不平衡，多个地区只有一名业务人员。我们不能期盼每一位业务人员都是乔吉拉德，但是要求每位业务人员都能为公司创造利润。无法给公司带来利润的业务人员是不适合公司发展的。本分析后附有3年来个销售区域及人员每月销售情况统计。从统计表中可以了解到，70%的销售人员每月的销售量非常低，甚至没有销售额。公司近三年的销售额都销售主任处，如此一来，造成了销售额严重失衡。而公司近年来也一直未对业绩不好的人员进行处理，任期自由发展。这样一来对公司造成严重损失，也让其所在区域用户对公司产品产生误解。公司销售人员应该取其精华。长时间未出业绩，久而久之会让人产生惰性。惰性心理对于销售人员也是一种放任。因此，我们应该将公司销售人员进行分类，分别给其压力，将压力转化成动力，让大家持之以恒的发展下来。各销售主任业绩基本平稳，将销售主任的力量最大化。目前的销售主任现状为：每月能按时按期完成公司规定的销售额即可，并未有提前完成本月或本年的销售额的意识。因此我们后期工作中，要将销售主任的意识进行转换。对提前完成业绩的人员可进行奖励等方式进行推动。或对其所在区域添加人员，给销售主任造成潜在压力。增加销售主任的压迫感。各销售经理和销售工程师的业绩良莠不齐，部分人员几个月都为出业绩。查看各销售经理和销售工程师的周报表等信息，发现其每次拜访用户的目的性不强，甚至连用户信息都没有搞清楚，上门拜访完全是盲目的。因此我们在后期工作中，要对各销售经理和销售工程师的反馈信息进行筛选，并提高他们的判断能力，分析哪些是潜在客户需要重点跟踪。对于长期未出单的人员，最直接的方法是进行更换。不能给公司创造利润的人员只会占用公司资源。综上所述，后期销售人员管控可做到以下几点：1、增加销售人员。虽我公司产品不一定适合人海战术，但不断的增加新的血液，如新聘人员业绩好，冲击老的销售人员，也会让其他人员有压迫感。让各销售人员之间进行竞争，销售的本质就是竞争。品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各销售人员之间的竞争。这种竞争是残酷的，销售额就是这种竞争的反映。在销售额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。2、避免销售人员惰性心理。我公司的销售人员在职时长少则一年，多则三年以上。长时间待在一个地方很容易让人产生惰性心理，因此我们需要给销售人员压力。例如给各销售人员制定月任务量，每月初将当月任务通报给各销售人员，月中再次强调，月末统计数据反馈给各销售人员。而目前我公司对于销售人员管控方面一直未做到这步，很多销售人员不知道当月的销售额多少，任务量多少，两者对比相差多少。完不成任务量公司也未给其压力，造成销售人员产生“无所谓”的心理。3、取其精华去其糟粕。成功的人为成功找出路，失败的人为失败找借口。不好的人员坚决不留。与其让其占用公司资源，没有实际价值的人员应尽早去掉。4、设立激励与晋升机制、奖惩制度。激励与晋升机制、奖惩制度能有效的提高人员的积极性，而目前该部分是我公司最薄弱的部分。惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。而奖励确实长期的驱动力。因此建立完善的奖惩制度或晋升机制，能够提高人员的主管能动性。让大家明白：目前所处的位置，我需要达到的目标是什么，达到这些目标我需要如何的行动。5、提高销售人员的执行能力。我公司的销售人员都在外面，会觉得需要什么执行能力。其实。所有销售人员从销售主管到销售经理，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。四、销售趋势分析我公司的销售客户群体主要有两大部分：一为私人用户，即经销商、终端客户等；二为政府机构，即政府招标方式。但统计近三年的销售数据发现目前我公司销售主任主要针对群体为私人用户，即经销商销售。以下为近三年招标出货和零售出货数据：年份招标零售出货备注2011283571全年统计数量2012264502全年统计数量2013185171截止到五月份统计数量以上数据可以得出以下数据图：从以上图标显示，我公司自2011年以来，招标出货数量逐年递减。如2013年我公司仪器销0100200300400500600201120122013招标及零售出货统计招标零售出货售量需达到两千台，政府招标出货必将作为重点。众所周知，政府采购多半是大批量的，单台出货情况非常少。如能在招标方面下功夫，那我们的销售量也会翻一番。政府采购的好处非常多，一来可以给公司产品做免费宣传；二来提高产品知名度；三来政府采购数量大。但我公司近几年来对政府招标重视度非常低，部分地区已经将政府采购直接丢失。政府采购网上挂网信息了解非常少。因此下半年我们应该逐步提高招投标的工作。即使是一两台的标也不应该丢失，对于我公司来说不过是制作一份标书，几张纸而已。但一旦中标对我公司创造的利润是非常大的。对于政府招标因从以下几点着手：1、信息留意。现在是信息时代，很多政府采购项目都会在政府网上进行挂网，我们只需要多留意这方面的信息，定期查看政府网上的动态。2、结合有实力的经销商进行投标。目前我公司投标的方式主要是通过授权的方式，因此我们要在各地区找有实力的经销商进行投标工作。有实力的经销商中标率也能提高很多。3、多和政府人员进行沟通，找到好的渠道。政府招标一定要找到合适的渠道，据了解目前政府招标之前对需采购的设备都是有一定了解的，只是查阅哪家公司有实力。部分招标都是指定的供应商。如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。这是墨菲定律。2013年已经过了一半，但我们的销售额远远没有达到预期目标。因此，目前我们需要防范于未然，避免可能发生的问题发生。从现在开始我们必须对所有销售人员进行管控，逐一突破，一对一的进行沟通，给每个人制定2013年下半年的销售目标。并将这些销售任务灌输下来，让每个人都有压迫感。强化式的管理模式能提升大家的动力，让大家不断的前进。