采购与供应中的谈判与合同

第一章制定商业协议第二节报价和投标文件1、报价邀请（P4）2、投标邀请（P5-8）（1）招标：一个采购过程，通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款，接受后它们将成为后续合同的基础。（2）招标过程的几种方法：公开招标；选择性招标；限制性公开招标。（3）招标过程的最佳实践包括以下投标邀请准备工作的步骤：编制详细规格和起草合同文件；随后公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；发出资格预审调查问卷，并给出这些问卷返回的期限；向那些在规定时间内相应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标文件；应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件；标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封；在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证/或谈判；授予合同，通知投标人合同授予情况。（具体内容需要了解）（4）任何投标邀请都应该清楚说明：买方不一定接受最低报价；将考虑规定的非价格标准，并在合同授予决定时给予它们特定的权重或优先级；在必要时可以进行投标后谈判，以评定或澄清标书，或讨论对供应商要约的潜在改进或调整。第三节规格1、服务给采购者带来除了那些在采购材料或制作货物中产生的问题之外的其他问题包括：（1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。（2）服务是可变的。（3）服务是“实时”提供的。（4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。（5）规格可能需要报考对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解。（6）可以在一个较长的合同期内购买服务，期间原始价格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。（P12）第五节合同条款和附件1、合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权利和义务的一种表述。（P18）2、任何一方或双方可以将条款明确（明示条款），也可以暗示汉子合同中默示条款：（1）明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。（2）默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。(P18)3、标准合同的优缺点：（1）优点：减少制定合同的时间及成本；避免重复；行业模板合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本；从设计上对双方都是公平的。（2）缺点：和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利；可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求；如果有大的修改变动，仍需要法律顾问；需要花成本培训采购人员使用模板合同。（表1-3）p20第二章协议中的法律问题第三节要约和承诺中的问题1、有效要约：要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述；它必须是要约人愿意受其约束的邀约；它必须向受要约人加以成功传达；在受要约人承诺要约时，它必须是开放的。（P39-40）第四节标准合同条款1、合同的标准条款（表2-1一般合同结构）（P45）第三章供应合同协议第二节总括合同、按需分批供货合同和系统合同1、总括订单：根据该协议供应商负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。(P58)2、总括订单：适合于采购低价值的，并且具有大量、重复需求的物品。这种技巧的典型应用是订购文具等易耗办公用品。总括订单节省人员时间、减少涉及大量小订单的文案工作并可确保正常供应。（P59）第三节框架协议1、框架协议：一个或多个签约部门以及一个或多个经济运营者之间的协议或其他协定，它确立了各种条款，按照这些条款经济运营者将在框架协议试用期间与签约部门签订一个或多个合同。（P60）2、分订单（Calloff）：是在框架协议下授予一个单个供货合同。分订单的明显优点是它们不需要采购部门再一次经过严格的竞争性投标过程，框架协议本身已经接受了合规性竞争和相关评定标准的经验。（P62）第五节租借和租赁1、租赁还是购买决策（表3-3）（P75）第六章势力和关系第一节商务谈判中的势力和影响1、势力的影响：（1）保障己方的“赢”结果以及自己负责的利益。（2）使己方从“双赢“合作协议中获得尽可能大的价值收益份额。（3）通过各种方式，如”强迫“解决某个问题、将商谈推入新领域或对一个”关键“问题强行施加解决方案以便商谈能继续进行，来推进谈判过程。（4）排除谈判障碍，以支持谈判过程并向达成交易迈进。（5）保障对各立场或解决方案的共识、承诺和支持，而不是仅仅是服从。（P124）2、在买方-供应商关系中的势力：（1）公开势力：是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的。（2）隐蔽势力：是微妙、隐藏或隐含的势力，是通过各种间接战术形成的。（3）结构势力：是构建在形势、背景或关系中的势力。（P126）第二节势力和议价能力的来源1、个人势力的来源：（1）法定势力：与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的、正式授予的权限。（2）专家势力：被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力。（3）奖励性势力：受到认可的、对被他人珍视的资源和奖励的控制。（4）参照势力：来源于有吸引力的和鼓舞人心的个性、个人形象或魅力；他或她人际关系、沟通技能和影响力以及他人对其领导水平的认知。（5）强制势力：如果不遵守，威胁给予制裁、惩罚或在人身安全上恐吓他人的势力。（P127-128）2、买方和供应商的相对势力：（1）买方的议价势力有可能相对较高的形势：对供应组织而言，买方组织数量有限或订购规模大；买方的支出占供应商收入的比例较高；存在许多潜在的供应商，并且产品和服务没有差别，或存在可替代产品，使更换供应商比较容易；买方具有用“自制”代替“购买”的选择权；需求不急或可以拖延；供应商一般渴望获得业务；买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户；买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作。（2）供应商的议价地位有可能高的形势：对买方组织而言，供应商的数量有限；很少有替代产品，供应商的产品或服务具有高度差异性；买方的采购数量或买方所在行业对供应商不重要；供应商的产品在买方业务中是一个重要组成部分；供应商具有稀缺的专业工艺、机器或专业知识；转换成本对买方来说太高；买方需求紧急，并且不容拖延；供应商因在质量、可靠性、道德方面信誉好而具有“吸引力”，具有铜鼓联合来强化买方品牌的潜力；供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作。（P130-131）3、提高议价能力的方式：（1）增加专家实力和信息势力；（2）增加资源势力；（3）增加合法势力；（4）在买方-供应商势力中操纵结构因素（P132-133）第七章成本和价格分析第一节供应商如何定价1、供应商定价策略（P159-162）2、影响采购方价格策略的因素：（1）买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能力。（2）市场上供应商的数量及产品的可替代性。（3）采购类型。（4）竞争对手支付的价格。（5）特定价格所对应的总收益包，以及如果价格更高是否能获得“更好”的价值。（6）对于一段时间内可能的供应数量，买方能承受什么价格。（7）什么是基于价格分析的“合理”价格？（8）从买方和供应商的角度来看，什么是“公平”的价格？（P163-164）第三节成本核算方法1、边迹成本计算法和吸收成本计算法：（1）边际成本计算法：只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本上只使用可变成本来计算产品的单位成本。（2）吸收成本计算法：试图将一个产品的全部成本都计算进去。(P172)2、基于作业的成本核算法ABC：一个更精确的吸收成本和算法是所谓的基于作业的成本核算法，根据所需的生产活动将固定成本分配给产品。（1）建立ABC系统的第一个阶段识别企业进行的所有作业，并通过分析将它们分成增值作业和非增值作业。所有主要作业都有某种可识别形式的输出，这称为作业的成本动因。（2）ABC的另一个关键性是使用成本库。（3）一旦建立了一个成本库，并确定了一个适当的成本动因，就可以计算一个成本动因率：用总成本库除以成本动因数量。（P175）3、生命周期成本核算法：总拥有成本不仅包括购买物品的价格还包括以下方面：各种交易成本；财务成本；获取成本；运营成本；存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本；质量成本；生命结束成本（P176）第四节理解利润及贡献1、盈亏平衡分析：（会计算）（P179-180）第十章为过程提供资源第三节参与者1、个人谈判：大多数直接和修改后的再购买有可能在一对一的基础上，由一方的采购人员、合同经理或经销商经理与另一方的销售代表、合同经理或客户经理进行谈判。（P240）2、团队谈判：（1）具有互补技能的、致力于共同宗旨和绩效目标以及方法，并共同对之负责的一组人员。（2）团队工作的优点：（表10-1）（P241-242）（3）团队工作的缺点：团队决策花费时间较长；团队工作需要对团队动态和团队维护过程给予一定程度的关注，这会分散完成任务的精力；实践证明团体决策比个人决策更具有风险性；多种观点和专业主义会形成一个割裂的议价立场；团队内竞争、赶超和身份追求会给谈判增加对抗性。（P242-243）(4)采用团体形式的原因：能够对谈判过程贡献更广泛的技术知识以及人际技能和方式；鼓励谈论和信息共享，这位产生更有创造性的和整合性的选择方案留出了空间；对结果共担责任减少谈判者的压力，从而更少采用有对抗性的方法；团队成员可以互相支持并掩盖彼此的错误；团队成员在谈判中能够担任不同的角色，以影响战术。（P242）3、适宜参与与不适宜参与的人员（P244）第四节虚拟会议选择（P245-248）(具体内容需要了解)电话和远程电话会议视频的网络会议电子邮件谈判第十一章谈判的各个阶段第一节谈判的阶段1、谈判的阶段：准备、开场、试探、提议、议价、达成协议、结束。2、图11-23、以谈判方法为根据的不同阶段（图11-3）（P252-254）第二节计划和准备1、计划的必要性：需要收集充足的信息；需要考虑利益相关者的需要和担忧；需要由谈判团队准备一个连贯方法；需要建立一个可能意外情况有情报依据的约定响应；需要确保团队对最低可接受条款（P254）2、计划阶段的活动：定义问题；汇集问题和定义议价组合；定义BATNA；定义利益；定义极限；定义目标和开局报价；定义自己的委托人；研究和了解另一方；分析谈判各方的相对议价实力；选择一个策略；对开局立场的提出和辩护进行计划；界定协定；为会议提供资源（P255）3、准备阶段的有效行为：调节的机会；准备阶段保密的重要性；有效的团队建设；（P257）第六节协议和结束1、力争结束谈判：（1）在一个整合性谈判中，优先采用的方法可以是总结目前各种选项和经过考虑的论据、为一个可能的最终交易提供两个或更多个人选择，并且邀请另一方选择其中对它最合适的一个方案。（2）在一个更具有分配性的谈判中，可以采用各种更具有操纵性的战术或“手法”使谈判|“倾向”结束谈判一边。（P268）2、协议和批准阶段的重要性：可以确保按谈判会议的约定进行最终总结；基于对正是相互约定的条款和条件的承诺；在各批准方的权力基础上，未获得利益相关者对协议的认同提供了工具；为行动、责任和义务的分配提供了一个议程，从而所有各方都知道他们需要做什么；如果跟进、控制或纠纷解决等需要的话，会议纪要或总结可以起到协议的书面记录和确认书的作用；可以在不进行进一步讨论的情况下将正式相互约定的要点纳入合同。（P270）3、评价谈判（P273）第十二章影响和说服第一节影响和说服概述1、影响：是运用某种形式的力量或施加压力的过程，目的是改变其他人的态度或行为，以确保他们遵守、符合让步、同意或承诺。（P276）2、推动和拉动的影响行为：（表12-1）第二节说服方法（具体内容需掌握）（P279-282）说服争论说服沟通说服方式注意：章节小节内容均为重点内容学生要仔细阅读掌握书上内容以上材料仅供参考