标杆法

标杆法2006-09-2616:12:43大中小标杆法⒈标杆法的特点在企业业绩评价方法体系中，标杆法得到了越来越多的应用。标杆法的核心内容在于将所在机构的业绩与其他杰出机构的业绩相比较，从中找出新的方法和理论，改进本机构的经营业绩。标杆法具有以下特点：⑴标杆法强调基准。这里的基准即最佳实践，具体地说，标杆法就是要求突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找、研究和借鉴业绩最佳的实践，把自己的产品、服务和经营管理、运作方面的业绩与这些最佳实践进行比较，找出自身差距，创造性地改进和优化本企业或部门的实践，达到提高管理水平和增强竞争力的目的。⑵标杆法的实质是模仿和创新。标杆法是有目的、有目标的学习过程，通过学习，企业重新思考和设计改进经营实践，在目前的基础上有所突破，创造自己的全新最佳模式，这实际上是模仿和创新的过程。⑶标杆法要求整体的或片断式的以及渐进的业绩比较，即在业绩比较过程中，可能将企业的业务、流程、环节进行分解和细化，寻找在这些方面的整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行基准比较，因为现实中各方面都卓越的企业很少。同时这种方法又具有渐进性，企业可从初级到高级分阶段确立业绩基准，循序渐进达到不断改善本企业的目的。⒉标杆法的作用与影响作为一种企业业绩评价的重要方法，标杆法之所以能引起企业的重视并广泛使用，其根本原因在于它在通过辨识最佳实践，了解其业绩，并客观评价本企业业绩的基础上，可以对企业起到如下作用和影响：⑴它为企业提供了一种奋斗目标，该目标具有明确含义，有达到的途径。这样通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，使企业可以坚信业绩完全有办法提高到最佳。⑵帮助企业明确自身所处的地位，及需要改进的地方。⑶为企业提供了一种不断改进的思路，是不断发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。⑷是企业战略制定的工具。通过标杆法，企业可以有可能发现和应用适合本企业的新战略，赶上并且超越竞争者。⑸是最终提高企业竞争力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的持续比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要，提高企业竞争力。⒊标杆法的类型标杆法可以分为内部标杆法和外部标杆法两大类。⑴内部标杆法，即以企业内部操作为基准的标杆法。它是最简单且易操作的标杆法方式之一。辨识内部业绩标杆法的标准，即确立内部标杆法的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业业绩提高最便捷的方法之一。当然，单独执行内部标杆法的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中，内部标杆法应该与外部标杆法结合起来使用。⑵外部标杆法，即以竞争者、行业领先者以及某些企业的战略或优秀操作为基准的标杆法。具体包括战略标杆法和操作标杆法两类。①战略标杆法，包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。战略性标杆法通常关注这几个方面的问题：竞争对手强调什么样的市场面？什么是竞争对手的市场战略？支持竞争对手市场战略的资源水平如何？竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？树立战略性标杆可以使企业得以获得占领先地位企业的市场战略。②操作性标杆。即以行业领先者或某此企业具体优秀职能或流程操作为基准进行的标杆法。这类标杆法可以跨不同类组织进行，标杆法的合作者往往较愿意提供和分享一些技术和市场信息。这类标杆法可以跨不同类组织进行。操作性标杆法一般要求企业对整个职能或工作流程的操作有很详细的了解。⒋标杆法的步骤一般说来标杆法有七大步骤：⑴在一个企业中，确定哪些职能部门是最有必要实施标杆管理的。这此职能部门往往是运作业绩比较差的部门。应该说世上没有绝对的完美，企业中总会存在一些不尽完美之处，只要肯于真诚地检查，就一定会找出企业存在的缺陷。⑵确定几个衡量绩效的主要指标，来检查所选职能的成本、工作质量和效率。这些指标既可以是财务的，也可以是非财务的。⑶为每项职能部门选择一个一流水平的竞争者。所谓一流水平的竞争者，就是能用最低成本或最高质量或效率行使某种职能的组织。为了寻找最佳的竞争者，可以请教供应商、客户和分销商，请他们把竞争者进行排队，也可以接触咨询公司，他们那里往往有最好公司的档案。⑷对一流水平组织的职能的绩效状况加以评估，并调查了解一流水平实现量佳业绩的途径。为此必须进行实地调查，搜集数据，处理、加工数据并进行分析等大量的工作。⑸对本组织内容实行标杆管理的每项职能的绩效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距。⑹详细说明为弥补这种差距而采取的具体行为和实施的具体计划。⑺实施计划并监察结果。⒌标杆法在实施中就注意的问题⑴在确立基准对象之前，要进行必要的投入和十分细致的工作。除了调查研究、大量搜集有关信息之外，要有充分的人力物力保证，要获得高层管理者的支持，要有相关专家参与，要有内部各方面的参与协作，要对人力和时间作出合理的安排，对费用作出预算。在此基础上，针对具体情况确定不同的基准对象。⑵基准是相对的，动态的。没有永恒的最佳，最佳的基准只是人们暂存的、动态的认识。如日本的丰田汽车制造企业以美国通用、福特等企业为基准进行学习创新，产生了及时制、全面质量管理等新型管理方法，结果一度占领了美国汽车市场的23%。但是后来美国福特等公司又以丰田为基准，在恢复竞争力上取得了成效。这一反一正的例子说明了基准的相对性，所以说标杆法并不是一劳永逸的，企业需要及时跟踪基准，不断寻求新的突破。⑶标杆法的参照企业不能只局限于目前的竞争企业，选择参照的范围要广泛一些，因为未来时代的竞争远远不止于现存企业之间的竞争，企业应该着眼于来自生产替代产品或提供替代服务的公司的竞争，以及潜在进入者的竞争。因此，企业要有预测能力。只有这样，标杆法策略的实施方能收到预期效果。⑷标杆法的实施者容易将注意力集中于数据方面，或只注重业绩数据，但对数据的来源不重视。其实标杆法的真正价值应该是弄明白产生优秀业绩的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。另外对业绩对比的结果不应该仅仅是一堆数据，还应该包括建立在数据之上的分析。⑸在实施标杆法中，可能会遭遇到一些错误的意识和观念。例如，有些企业会以为别人的东西不一定是好的，有些企业怕通过标杆法暴露自己的弱点等等。实施标杆法要求企业内部人员有接受新观念、改变陈旧思维方式的坦诚态度，并且明确标杆法是一种持续过程，而不是一次性工程，应该变为企业自觉的日常活动。⑹标杆法是一个长期的、循序渐进的过程，需要通过制定有效的实施准则，设定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划，不断审视、监测、回顾，及时更新目标，提高实施效果。⒍标杆法所涉及的法律标杆法要求参与者注意相关的法律问题包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、贬低和交易诽谤等。所谓期望，是指每位标杆法合作者认为什么信息应该公开，以及怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望，并注意尊重对方的期望，不要进行违背标杆法合作者期望的活动。例如，一量开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用？对此，标杆法实施者应在了解合作者的期望和感觉后，采取符合基本规范的行为。所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布，且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。一般来说，未经许可，不要分享所有者的信息。例如，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆法活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。竞争者应避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；避免讨论定价、生产能力等问题。开展标杆法活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获取信息。知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。反托拉斯和不平等交易实践是政府非常关心的问题。所以，参与标杆法的各方应该注意不要触犯相关法律，标杆法合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，达成共识。最后，标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面。不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。[例5-21]中国石油化工集团公司是中国最大的石油公司，埃克森美孚公司是2001年位居全球500强之首公司，两者对比有这样一组数据（强表5-13所示）。试说明两者存在的差距。从表5-13中的数据和说明可以看出，中国石化集团公司的员工数约为埃克森美孚公司员工数的10倍，公司的全年销售收入却只的埃克森美孕公司全年销售收入的1/5，人均产值是埃克森美孚公司人均产值的1/50，研究及开发费用是埃克森美孚公司研究及开发费用的2/5，这些数据充分说明中国石化集团公司与世界一流企业相比，销售水平比较低，盈利能力较差；人均产值低下，劳动生产效率不高；研究与开发费用投入少，企业的可持续性发展能力不足。此外产品绝大部分销往国内，与在全球120多个国家销售燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业的埃克森美孚公司相比，产品的国际化程度太低，竞争力较差。企业应该更进一步分析这些差异产生的原因，找到应该改进的方面，以提高劳动生产率、增强企业的可持续性发展能力，并大力开拓产品的国际市场。