绩效管理与绩效改进邓志文20151122V0

1/11绩效管理与绩效改进上海慧圣咨询公司邓志文绩效管理的思想虽然源远流长，但在实际操作中，每个公司均根据自身的管理组织与团队情况，各自采取适用自身特点的绩效管理体系，使大家觉得绩效管理体系就个庞大复杂的系统。其实，做绩效管理与绩效改进，如同建造一幢房子，先打好“框架”，规划好房屋建筑结构，根据房屋的梁、柱、墙等主要承重构件的建筑材料分类别进行设计规划，利于根据“框架”的情况，逐一顺利施工或装修。“大道至简”，根据上海慧圣咨询公司过去十多年绩效管理与改善的工作经验，透过一张图以阐释“绩效管理与绩效改进路线图”的框架模式，使大家一目了然清楚整个绩效管理体系的脉络，如下图说明：一、企图心（一）使命指公司对社会发展所做出的承诺，是公司存在的理由和依据，一旦定下来，基本上就不再改动了。从战国魏国安陵君派唐雎出使秦国，唐雎不辱使命这个典故，就可见，使命不能随意更改。（二）愿景简单地说是老板对公司未来的设想，即承诺我们将来要成为怎样的企业？激励着员工奋勇向前，拼搏向上，既然是对未来的设想，也会因公司发展情况，进行阶段性调整，通常是在5-10年调整一次。（三）价值观2/11是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标；而奉行的目标是通过战略规划来实现的。（四）战略根据企业外部环境和内部经营要素确定其长期的经营目标与定位，要处理好“取与舍”的关系，即“有所为而有所不为”的关系，保证目标的正确，最终得以实现的一个动态过程。例如，刘备的战略就是居荆州、取西川、进中原。（五）战略地图战略地图就是以图形方式，展示公司的战略目标及实现目标的关键路径；战略地图的核心就是帮助企业如何创造价值，并制订了一套标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中（不仅关注某单一产业环境，更要关注公司已经涉足及意欲涉足的产业环境），不要发生有漏项和缺项的情况，而战略要素检查清单，主要采用以下四个维度：1、财务方面：要平衡长、短期财务目标之间的矛盾；2、客户方面：以客户价值主张差异化的为基础；3、流程方面：通过内部关键流程优化来创造价值；4、学习与发展方面：合理运作人力资本，信息资本和组织资本来提高团队凝聚力，创造更多的无形价值，当前用得最多的是平衡记分卡，平衡记分卡是实现战略规划目标的一种重要手段。可见，要实现公司创始人的企图心，需要从使命→愿景→价值观→战略→平衡记分卡的逻辑思路，一个企业如果在没有设定战略目标的前提下，就直接做平衡记分卡，从理论上讲是不负责任的。二、方法论卡普兰和诺顿两位大师认为，“如果不能衡量，就不能管理”，因此，要将平衡记分卡各维度与相关部门岗位职责直接对接或挂钩，制订KPI绩效指标库（也叫绩效指标工具箱），使得战略目标能够落实到公司平衡记分卡，部门平衡记分卡。（一）、平衡记分卡前面提到将战略地图转化成平衡计分卡，主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，通过因果关系把企业战略转化为可操作，可衡量的一种新型绩效管理体系，主要是从四个维度分别设定：1、客户面维度：企业应当以目标顾客和目标市场为导向，专注于核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的需求。客户最关心的主要五个方面：供货时间，产品质量，产品性能，售后服务和低价购买物美价廉的商品，企业必须在这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的KPI指标，如市场份额、老客户签约率、新客户开发个数、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。2、财务面维度：通过财务绩效指标，可看出战略的实施，对企业经营成果的改善做出多大的正面财务贡献。财务面指标指销售收入的增长、产品结构优化、成本降低、生产效率的提高、资产的利用率提升等；非财务性绩效指标，如产品质量改善、供货准时率提升等指标。3、内部营运面维度：3/11平衡记分卡的建立顺序，首先要确定财务和客户方面的项目指标，再制定企业内部流程面的指标，依照这个顺序使企业能够抓住管理重点，专注于股东和客户服务的息息相关之流程。4、学习与成长面维度：学习与成长的指标，是驱使上述三个维度获得卓越成果的动力；面对激烈的市场竞争，削减员工的学习投资，虽然可以在短期内降低管理成本，但不可持续操作。简单总结，平衡记分卡特别强调与战略相关的因果关系，它是实现战略执行力的一种手段，通过战略规划建立公司战略地图，落实到部门战略地图→架构部门平衡记分卡→设立部门KPI绩效评估指标，以落实企业各部门间的纵向管理与横向协调。纵向管理：公司的战略目标逐级分解到各部门操作；横向协调：各部门间的横向平衡记分卡需求指标，相互协调。（二）部门岗位职责人力资源部公司组织架构，部门岗位职责与其员工责任，这就需要有明确的岗位职责规定：1、岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。2、职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。通过对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关员工明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务，一份完整的岗位职责应该包括如下内容：部门名称、直接上级部门、下属部门、部门性质、管理权限、管理职能等，并编制《岗位职责说明书》，公布执行。（三）制订KPI绩效指标库可能有人会问？是先有工作职责，还是先有平衡记分卡？本人认为应当是建立在平衡记分卡的基础上，设计各部门员工的工作职责，原因是所有的工作都是要服务于战略目标的实现，那么，就要建立实现战略目标的《平衡记分卡》与《岗位职责说明书》中的关键KPI指标相关联。绩效负责人主动与各部门主管沟通，确定其部门主管与员工的主要岗位职责，找到与其部门岗位职责中与战略目标相挂钩的重要KPI项目，并从平衡记分卡四个维度（财务、客户、内部营运、学习发展类）思考，以生产部门为例，重要KPI经营项目主要是：1、财务类：提高生产产量，降低生产总成本等2、客户类：设备故障率减少，现场5S等3、营运类：降低材料损耗率、减少废品率等4、学习成长类：员工多面手培养等透过各部门《平衡记分卡》与《岗位职责说明书》的整合，整合为实现战略目标的KPI指标库，使战略目标“接地气”，通过组织力量（即跨部门沟通、员工共同努力，通力合作）逐一实现战略目标。（四）KPI的各项数据化目标主要来自公司的年度财务预算目标，可以采用杜邦财务分析图或KPITree(价值树)的方式，将财务指标分解，并逐一展开，配备至各相关部门、各岗位；通过培训，使每个人清楚公司的战略目标，并把实现战略目标的行动计划，自动加入到他们的工作职责中来，这里就不展开讲。4/11三、组织战（一）个人绩效奖金方面1、浮动薪酬月度绩效考核奖金计算“天上的星星数得清，地上的绩效考核办法数不清”，不论大小企业，新老公司，都根据企业的实际情况，设立了相应的员工绩效考核制度，员工绩效考核制度通常是上一年度年底制订方案，每年的年中修正一次，基本操作方法：（1）、员工绩效考核目标与公司战略绩效目标的追求方向要相吻合，即集团公司的战略目标，通过自上而下的方式，层层分解到公司的经营目标（如结合企业文化、制造优秀、利润与增长、顾客服务、技术创新、市场领先等因素做），公司经营目标分解到部门管理目标，再将部门管理目标分解到各岗位的个人执行。（2）、员工绩效考核制度制订与公布，绩效负责人根据公司组织架构，与部门经理相互沟通，确立各员工岗位职责、承接战略目标的任务，设立部门内部各员工的月度绩效KPI考核项目（下同）及其KPI绩效考核权重（即各项KPI项目的占比,通常总分为100分或100%）之后，制订员工的KPI月度绩效考核制度（为了避免员工的注意力分散，每个员工的月度绩效考核项目，原则上不要超过5个KPI），向全司公布执行。（3）、KPI绩效考核项目有二种：A、数字化KPI绩效考核指标，例如销额、利润、吨单价，产量、产品合格率等，目标与达成率，是越高越好，费用率、客诉率、废品率等，与之相反。还有各个别KPI的目标是负数，而实际达成是正数时，如何计算目标达成率，都是在做绩效考核制度，或计算得分时，要提前注意的特殊事项。B、文字化描述绩效考核指标：通常是按照“德、勤、绩、能、廉”等要素进行评核，考核总分设定为100分，其他的方法也有，优良中差硬性分布法，ABCDE分等级，行为观察量表法，还有一票否决法（如发生违法，受贿等行为则取消当月奖金）等等。（4）、绩效考核奖金得分计算假设，以北京地区的营销业务经理的月度绩效奖金考核为例，他有四个KPI，分别是第一个KPI、销额目标达成率，权重为50%第二个KPI、营业利润目标达成率，权重为20%第三个KPI、市场费用使用达标率，权重也为20%第四个KPI，回款目标达成率，权重为10%，各项KPI的合计总权重为100%。在每个月结束后，绩效核算人员从会计部取得这个销售经理的各项KPI实际达成数据，计算各项KPI的目标达成率；根据各项KPI的目标达成率乘以其KPI权重，通过这些作业步骤就可以计算其综合绩效得分，将其月度奖金基数*绩效考核综合绩效得分%，则为其该月的绩效奖金额。2、中高阶主管年度绩效考核合约书可能有人会问，为什么要将中高阶主管单独列出来，做这个年度绩效考核合同书呢？因为中高阶主管起到承上启下的作用，并直接对战略目标负责，为了集中精力，抓住管理重点，将管理工作，化繁为简；根据20:80法则，要求中高阶主管签核年度经营合约书，即所有科长级（含）以上主管都要签订这个年度绩效考核合约书（其他普通的员5/11工则不要签订这个年度绩效考核合约书）。每个季度结束后，定期检查每个主管年度绩效考核合同书中的KPI项目的目标达成进度情形。主管年度绩效考核合同书的主要内容：（1）财务类指标是公司常用于绩效评估的传统指标，从财务性绩效指标可以看出，本部门的工作方向，是否为最终经营成果的改善做出财务性贡献。衡量财务面指标：销售收入的增长、产品结构优化、生产效率提高、生产成本下降、资产利用与投资策略改善等。虽然，有的长期策略虽然不能很快产生短期的财务盈利，但坚持下就能赢利（如新增生产设备）的项目，要在年度绩效考核合约书中注明清楚，只要做好项目的进度管控，就可以。（2）客户类指标客户类指标是以目标顾客、目标市场为导向，关注产品服务是否满足核心顾客需求。客户最关心的是：交货时间、产品质量、产品性能、售后服务和物美价廉的低成本购买等五个方面，要对这些内容树立清晰的KPI目标，然后将这些目标，细化为具体的行动计划方案，例如：顾客的成果量度：市场占有率、老顾客续约率、新顾客成长率、顾客满意度顾客价值主张：产品品质好、价格合理，交货速度快，售后服务好、客群关系、公司形象与商誉等至于公司内部的生产成本分析会计等功能行政单位，客户类指标就是你的服务对象，或者工作交付的下游部门，只要把做好的事情，准时无误地交给流程下游的同事就好了，这就要求，只有在平时做好工作，最后，才会有准确的高质量报告。（3）内部营运过程管理指标只有在制定财务和客户维度的项目指标之后，才能制定企业内部流程面的项目指标，通过这样的逻辑思路，使企业能够抓住管理重点，专心衡量那些与股东和客户目标，息息相关的绩效项目。内部运营指标应当以提高客户满意度，对实现财务目标影响最大项目为操作核心，如产品改良，管理创新、经营管理流程效率提升，售后服务高效作业的过程。（4）员工管理的学习与成长类指标学习与成长的目标，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，面对激烈的市场竞争，公司要重视内部员工的技术和管理能力的培养，为公司的发展，不断提供人力支持。学习与成长面指标，主要涉及员工的生产管理，营销管理能力、经营管理方面的能力等，都是企业用来超越竞争对手的核心竞争力，实现市场占有率提升与营业利润成长的双赢格局；值得一提的是，有的企业因各种情况，削减员工学习和成长能力的投资，短期内节省了资金，但这种方式是不可持续的。（二）团队绩效奖金方面1、员工排名竞赛，优胜劣汰前面提到的无论浮动薪酬月度绩效奖金和年度绩效奖金的核算，很多公司不会公布每个员工的最终绩效考评分数，而员工之间自然不太清楚最终是谁表现得好与坏？公司每月花了很多时间来计算一个神秘的绩效考评结果，仅仅用在核发奖金方面，要做到公平6/11公正地选拔优秀人才，