解读KPI绩效考核表背后的管理

解读KPI绩效考核表背后的管理作为绩效管理人员，一定会用到KPI绩效考核表，在很多人观念中，绩效考核表就等同于绩效管理。其实KPI绩效考核表仅仅是绩效沟通的工具，仅仅是上下级表达观点的媒介，而非绩效管理的全部。甚至连20%都不是。那么KPI绩效考核表背后体现了怎样的管理呢？这张表格体现了七大方面信息：第一：基本信息，明确了考核者、被考核者以及考核时间绩效管理是上级与下级持续沟通的过程，专业叫法叫作绩效周期，这个沟通包括前期的制定、过程的管理以及后期的考核反馈。前期制定：在一开始就要让员工参与进来，经理与员工共同明确考核指标项目，明确每个指标的实质内涵，明确衡量标准，明确绩效激励办法等。过程的管理：在绩效周期内，经理和员工的工作重点是绩效考核指标，围绕着考核指标展开工作。考核指标只是指明了工作方向，更多的内容需要在日常工作中加以细化，形成可操作的工作思路和计划，支撑指标的实现。考核反馈：考核的时候，经理除了要公平公正地打分之外，更要公开地沟通打分结果，让员工清楚自己的工作进展怎样，哪些方面进展顺利，得到经理认可，哪些方面需要调整，如何调整才是受欢迎的。明确的考核时间符合SMART原则的截止期限原则，任何事情都要有个明确的截止时间，否则，无法衡量员工做得好坏。第二：指标名称及定义：明确了考核指标内容考核的时候，首先要明确绩效周期内的关注重点是什么，也就是通常所讲的KPI。看似简单的几个考核指标，实际得到这个指标的过程复杂。总体上可以分为四步：第一步，要明确整个组织未来1-3年的战略目标。这会用到战略地图的概念，所谓战略地图，是指企业思考战略的思考路径。从四个方面衡量，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。第二步，根据确定的战略目标制定相应的行动方案，每个战略目标对应1个或多个行动方案，这些行动方案进一步诠释了战略目标的可行性。第三步，针对每个行动方案提取衡量指标。每个行动方案对应一个或多个考核指标，这些指标就是我们业绩合同上所体现的考核指标的来源。第四步，根据原则提取关键绩效指标，列入业绩合同，这些原则包括：①重要性;②可衡量/可定性分析;③确切的;④可控制性/可影响性;⑤关键性;⑥改善潜力.第三：目标值目标值一栏主要是明确各个考核指标的衡量基准，包括下限值、标准值和上限值。下限值是该考核指标不可容忍值，也就是说，低于该值，则企业没有盈利，一般建议为标准值的90%，下限值对应60分或0分，标准值对应100分，是完成该目标的满分标准，上限值，是在满分基础上的挑战，可以在100分的基础上得到加分，一般会设上限，建议120分为上限。第四：衡量标准衡量标准是对考核指标的衡量尺度，根据目标值和对应的计分基准，进行计算。考核除了关注重点工作之外，更要给员工一个公平公正的交代。因此，细化的衡量标准还是不可以省略的。第五：权重权重是每项指标重要程度的体现，权重体现了导向，但是权重不宜过高，一般建议不超过30%，过高的权重会影响到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作，同理，权重也不宜过低，一般建议不低于5%，最好设成5的倍数，避免出现7%、8%之类的权重，计算起来比较麻烦。企业可以根据每个阶段的工作重点调整权重，体现企业的导向。第六项：指标类型，包括定量指标和定性指标量化是一个趋势，但是，并非所有的考核指标都能量化，这时不妨采用定性评价，只要上级对考核指标的细节达成共识，并在过程中做好记录，一样可以保证考核的公平与公正。第七项：数据来源部门数据来源部门体现了互相监督，相互独立的原则。一般，考核数据由第三方提供，以体现公平公正。但实施中，也经常发现，有些数据的确无法从其他部门提供，建议也不要太过勉强，毕竟，信任是一切工作的基础。KPI绩效考核表只是工具，管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后。更多关于KPI绩效考核表及绩效考核的问题，请关注中旭股份熊超群老师的《绩效100》课程。(本文由中旭股份：提供！)