装饰工程管理指南

装饰工程管理指南一、工程前期管理范围装饰工程前期涉及的管理工作范围：本项目项目管理的工作主要范围包括：设计管理、流程管理、成本管理、招投标管理、合同管理、资料管理、变更管理、采购策略专业意见等。二、工程前期管理主要内容高级精装修工程前期包括下列项目管理工作的内容：编号工作任务分类1项目管理方案编制2流程策划意见3设计管理---图纸专业审查意见及针对性策划意见4项目分包方案及相关文件的编制及实施（包括分包方案、界面划分、分包招投标、分包合同起草、确定施工单位）5项目采购方案及相关文件的编制及实施（包括材料内购及外购的分类、材料订购合同起草、确定材料供应单位）6资金使用计划7现场管理方案制定（包括现场管理制度、经济变更技术变更办理流程、材料申请采购及领用流程、付款申请流程、现场进度及质量检查验收流程）8资料整理及申报流程及制度项目管理的核心任务是对项目的方案、技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。通过论证，数据说话，用最先进的科学技术，达到经济上投入最少、使用功能上最优、运行成本最低、利益最大化，并且通过严密、专业的工程项目管理，使得工程项目在最短的建设工期内保质保量竣工，投入使用。一、设计管理1、设计管理的任务：设计管理内容包括平面功能的审核审定、对设计投资控制。从设计管理的专业角度出发，以设计的质量、深度、项目的投资控制为基准点，科学、全面到位的设计管理，不仅可以大大降低项目施工过程中的变更问题，更加能大大降低项目的成本，从而取得项目预期良好的收益。2、设计管理主要方法：2.1设计任务书的编制高级精装修工程设计任务书的编制应包括以下一些内容：1）描述设计的任务（如设计依据、设计原则、设计内容、技术要求等等）2）描述进度、成本、质量控制等3）与项目管理接口的内容2.2施工图的审查和确认图纸是工程的语言，施工图是工程项目的施工依据，施工图的设计质量将会对工程施工质量、工程进度和工程造价造成很大的影响施工图的审查和确认主要从下列几个方面入手：1）平面使用功能项目建设前或在项目的可研阶段和施工方案设计阶段就已经明确了项目的使用功能，在工程初期往往由行政领导拍板，很少由专业人员参与意见，进入施工图会审时又往往会忽视施工图中使用功能的审查。2）专业衔接协调工程设计是一个多专业的综合性工作，设计中容易忽视各专业的接口问题，在图纸会审中要加以重视。如机电管线的垂直管井与信道在建筑结构是否得到了预留；各机电检修口位置是否由装修做了预留，各机电管线所占空间是否会出现“打架”的情况等等。3）设计薄弱环节（投产后维修空间的预留）3、设计管理案例3.1材料利用尽可能符合材料模数瓷砖普遍应用在卫生间、厨房等湿区，材料尺寸规格有250*330、500*500、600*600、800*800等。这样不仅可以降低废材率，同时墙地面的拼缝也能对上。3.2平面布置不合理造成设计不经济在某办公楼设计中，由于柱网布置不合理，梁的跨度达到9m，造成梁的截面增大，同时降低了楼层有效利用空间，最后经过优化将柱网跨度调整到7.8m。将整层的有效空间利用高度提升了0.4m。也就是降低下了整栋建筑物的建筑高度从而节省投资。二、流程管理1、流程管理的概念流程管理的概念不是传统概念上的进度计划，他与进度计划存在着异同点：1）相同点：都是对工程进行流水施工时间排列，保证工程顺利结束。2）不同点：进度计划一般都是在施工阶段由施工单位进行安排，而流程管理则要延伸至设计以及开业后整个项目的时间，流程管理是由建设单位或由建筑单位项目进行整体的策划和安排。目前流程管理最为薄弱的环节就是项目的前期，如设计阶段和招投标阶段，因此在项目早期阶段，必须建立一个总体流程表，用来指导和驱动项目的运作。随着工程的进展，必须进行资金动态及进度动态管理，以保证项目在受控中进展。流程管理的精髓就是流程的三全管理，所谓“三全”即：全员——工程项目管理要求的是参与工程各方（所有项目相关方）的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来；全面——要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。全过程——要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。目前工程项目很难做到工程的进度计划与工程项目实施的进度相符合。项目管理流程不畅的原因是对项目管理进度控制中的“三全”不够系统。2、流程管理的措施及要点2.1有效利用WBS分解有效地利用“项目分类结构”(WorkBreakdownStructure)功能，使各项工种，程序及负责单位等等能有层次和以系统化形式进行安排，并可以作为组织蓝本，以方便各单位清楚审核其有关工作连结。还有此功能能为项目流程表进行多种分类选择与层次安排，清楚分辨重要的项目活动，包括在即将设立的不同的工程包里的工程范围，及把总体流程表划分为分流程以利于详细监控。2.2里程碑概念在总控流程计划中不仅要画出关键路线，同时设置不同的里程碑作为对工程不同阶段的监控点。在流程中将确定重要里程碑的日期，以指导项目的执行。如在任何一项活动中有一点延期的迹象，那么将对此活动的负责人提出警告。在与项目经理讨论并征得其同意之后，执行改善措施。利用以上项目程序监控，可使工程进度一览无余及清晰明确地表现出来。三、合同管理合同是确定甲乙双方责权利的法律文件，也是推动工程项目正常进程的法律保障。1、工程前期合同管理的工作作为一个工程项目来讲，合同必须成为一个完整的体系。而在工程前期最重要的工作是：1.1各分包专业工程界面的划分每个相关的合同之间，其工作内容有其相互联系的一面，也有其独立的一面。合同体系中工作内容不能遗漏也不能重复。如发生工作内容的遗漏，将会造成工程项目不能如期完工。如合同与合同之间出现重复现象，轻则会造成施工现场协调出现障碍，重则会造成项目资金的流失（即项目重复支出）。2、分包合同管理的要点对于每一份工程分包合同，要把每一个里程碑计划的形象进度纳入到合同管理的范围，并作为对工程项目工程款付款的依据。将工程承包商的工程款与其项目的实施进度、质量、安全环保相挂钩考核。其关键要点是建立一个完善的合同管理构架：l明确合同管理的构架；l明确各相关方的责、权、利；l付款进度、质量与关键控制点挂钩；l成本控制及严格的经济变更管理；l明确工作界面及关键施工项目；3、把关键路线和里程碑等现代化进度管理理念纳入到工程施工合同中来。五、招投标管理招投标管理的主要任务及要求：l工程项目招标的内容：l招标文件的编制l工作界面的周密划分l流程策划———里程碑的确定l明确各专业及各相关方配合的条件l施工质量、进度、成本的约束条件l合同条款作为招标文件的一部分——节省合同谈判的时间做好招标工作的指导思想是：高度重视，组织落实，充分准备，周密计划，严格程序，强化措施，高效优质的完成招标任务。按系统工程组织本次招标，全过程分为三个阶段，既准备阶段、实施阶段和签约阶段。通过招投标管理，使得能选择最优的施工队伍、最好的材料商完成整个施工项目，并且可靠的保障施工质量及进度。四、成本管理工程项目的关键是能否在一定的造价控制范围内，达到最大的收益效果，而这效益的取得，关键就取决于造价管理与控制是否得当。1、工程前期主要控制方法1.1工程预算的审查及确认1）工程造价组成分析从目前国内各地的建筑工程定额情况来看，一般建设项目的工程造价，都有工程施工直接费和间接费二大项组成。工程造价又可以归纳为，“量、价、费”三个字。直接费是由工程“量”和单“价”组成，而“费”在这里指的是间接费用。从工程“量”的角度来讲，又可以包括了两个内容：一是分项工程内容，另一个是工程量。直接费的单价由材料、人工及机械费组成。2）审查预算中应注意的问题：u审查套用定额子项是否合理；u根据施工图审核期其工程量计算是否准确；u审查人工工日单价是否合理；u材料设备单价是否合理；u间接费的计取是否按有关造价文件执行；u审查整个计算过程和结果是否有误。1.2总体成本控制的制定根据经审查并确认后的工程预算，按不同专业、不同区域、大宗采购材料等制定资金使用计划。其目的主要有一下几点：1）按不同区域划分费用组成可以让直观的看出每个区域设计是否需要调整以保证业主方的投资总额不被突破。2）按不同专业划分费用可以在招标的时候保证不被突破分包方突破。1.3严格执行招投标程序通过招投标过程，寻找合适的分包方、材料商，同时保证招标项目的中标价在预算额的范围之内。主要关键点如下：1）制定严密的招标文件。2）坚持严格的评标制度及评标程序。1.4抓好甲供设备、材料投资管理甲供设备、材料投资也是左右工程造价的重要因素之一。在工程建设中，甲供设备、材料必须坚持以大渠道供货为主，市场自行采购为辅。在自行采购时，由主管工程的各相关部门共同参与，坚持三人同行、货比三家，力求质优价廉，大型的设备订货可采取招标方式，在签订的合同中要明确质量等级和双方责任义务，设备材料进场后如有质量问题，现场施工代表及施工单位有权拒收，以达到保证供货质量、节省设备材料投资的目的。六、资料管理工程项目因经常涉及大量资料往来，因而引至需要处理大量文件，在文件管理上是绝对不容忽视，工程前期的主要重点：1、制定一个健全的文件管理制度文件管理必须清楚分别不同涉及的单位，资料的性质，目的和要求，一个清楚简洁的系统可以避免沟通上失误而引起的不必要工程延误及成本增加。至于工程项目另一经常遇到的索赔问题，一个健全的文件管理尤为重要，它可以有效地追始溯源，引出事情的始末。2、各种管理程序的制定。工程前期必须制定完备的各管理流程的程序比如：包括现场管理制度、经济变更技术变更办理流程、材料申请采购及领用流程、付款申请流程、现场进度及质量检查验收流程。七、变更管理1、变更的概念所有的项目都会可能需要变更。有些变更是有益的，但有些却是破坏性的，如果变更过程管理不当将会产生很高的代价。作为变更管理，工程前期制定一套完整、严密的变更流程来把关所有施工及设计变更引起的经济变更。作为设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限：如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购：若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。通常变更都希望具备灵活性。但是，变更也往往是没有计划的发生，并且往往由于成员之间沟通不当而引发。无计划的变更是项目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。2.1建设单位提出变更需求，或施工单位提出变更要求由建设单位签字确认后方可进入下一步流程；2.2变更图纸应由设计单位负责；2.3监理单位复查现场实际情况；2.4由四方（即建设单位、监理单位、设计单位、施工单位）统一签字确认；2.5施工单位按变更后的图纸进行施工；2.6监理单位审核施工单位施工的工作内容；2.7施工单位根据实际情况提供经济变更洽商单八、采购管理采购管理为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、控制和协调工作。工程前期主要的任务：1、采购周期的管理采购周期是从正式提出材料采购单开始，经询价、签订采购合同、催交、检验并运到工地开箱检验入库为止所需的时间1）编制采购清单以及询价文件通过编制采购清单（诸如：木线条、石材等外采购的清单），可以发现设计的一些问题，同时通过询价等手段来发现设计选材的合理性。如发现材料性价比较差时建议设计选择不同的设计方案，降低工程成本。2）编制采购计划利用专业的知识及经验，根据总控流程计划表来编制采购的时间表及其招标的流程表。对于一些进口材料要留出充分的时间去询价、采购。2、采购工作程序的制定建立一套完成的采购程序以及采购原则，保证采购周期以及采购质量得到保证。3、分析3.1某装饰工程材料采购程序u编制采购计划和采购进度计划u确定合格供货厂商u编制询价文件及报价评审u召开供货厂商协调会及签订合同u调整采购进度计划u催交u设备及散装材料的