第三章人力资源规划.

LOGO第三章人力资源规划LOGO第三章人力资源规划•第一节人力资源规划概述•第二节人力资源规划的内容与程序•第三节人力资源规划的供需分析•第四节人力资源规划的编制与实施LOGO案例二：手忙脚乱的HR经理•M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业从来不定什么计划，缺人了，就去招聘。•企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不能多招，而且HR部也不知道应当招多少人和招什么样的人，结果HR经理一年到头的往人才市场跑。LOGO案例：手忙脚乱的HR经理•近来3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令HR经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。HR经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。•HR经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，HR经理不由怒气冲冲地说：是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！地区经理说：是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。HR经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？……LOGO案例：手忙脚乱的HR经理思考与讨论：•M集团HR经理为什么会手忙脚乱?•手忙脚乱的HR经理会给M集团带来什么影响?LOGO第一节人力资源规划概述•一、人力资源规划的含义•广义：企业所有人力资源计划的总称。人力资源规划—实例.doc•狭义：企业人力资源的供需预测。•预测组织未来的任务对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。•它的实质是依据组织的发展战略，发展方向，确定组织需要什么样的人力资源，需要多少人力资源来实现组织发展战略目标。LOGO二、人力资源规划的作用•（一）是组织战略规划的重要组成部分•（二）是组织适应动态发展需要的重要保证•（三）是人力资源管理各项职能的依据•（四）有助于控制组织人工成本（合理定编定员）•（五）调动员工积极性（员工职业生涯发展规划）LOGO三、人力资源规划与企业规划的关系•人力资源规划是企业规划的核心内容；•企业规划是人力资源规划的依据。•p39LOGO四、人力资源规划的影响因素•（一）内部因素•组织层面：企业规模的变化、经营方向的变化；•工作层面：岗位任职资格、技术与管理的变化；•员工层面：工作经历、技能水平、人员流动。LOGO•（二）外部因素•地区经济发展状况及行业状况；•劳动力市场状况；•技术方面；•政策法规。•例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。LOGO第二节人力资源规划的内容和程序•总体规划：（1）阐明在企业战略规划期内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架。（2）阐明与人力资源管理方面有关的政策和原则。（3）确定人力资源投资预算。LOGO具体规划（业务规划）计划类别目标政策预算人员补充计划人员类型、数量、层次对人力资源结构和绩效的改善人员素质标准、人员来源范围、起点待遇招聘、选拔费用人员接替发展计划建立相应的后备人才计划，适应组织发展需求管理与技术骨干选拔制度；晋升职位管理办法、流程；未提升资深人员的安排和管理规划….人才选拔、安置产生的费用人员使用计划后备人员数量保持、适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、提高绩效目标人员晋升政策、晋升时间、职位轮换范围和时间、未提升人员的安置职位变化引起的工资、福利等支出的变化LOGO人员培训计划人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证教育培训总投入支出、脱产培训损失评价激励（绩效考评）计划增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化绩效考评标准和方法、沟通机制绩效考评引起的支出变化薪酬激励计划平衡内外薪酬水平、人才流失减少、士气提高、绩效改进薪酬政策、激励政策、激励重点增加的薪酬额预算员工（劳动）关系计划减少投诉和不满、降低非期望离职率、改进干群关系参加管理、加强沟通法律诉讼费和可能的赔偿费员工职业生涯发展规划使员工成长发展与组织需求一致，实现“双赢”个人/组织层次的职业发展规划及两者相协调职位调整、晋升引起的工资、福利等支出的变化退休解聘计划劳动成本降低、劳动生产率提高退休政策、解聘程序人员安置费和重置费LOGO二、人力资源规划的程序战略目标人力资源需求预测人力资源规划需求与供给比较人力资源供给预测组织环境供给需求供给需求需求＝供给招聘替代方案招聘限制雇用减少工作时间提前退休解聘不采取行动（一）信息收集与处理（二）整体规划、分析（三）制定实施计划LOGO第三节人力资源规划的供需分析•一、人力资源需求预测•（一）含义：对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计；•原则：•科学性（预测方法）•连贯性（适应组织发展）•实用性（满足企业实际需要）LOGO•（二）人力资源需求预测的程序•1、现实人力资源需求预测：•确定组织的职务编制和人员配置；•2、未来人力资源需求预测•根据各部门工作量增长情况确定需增加的职务及人数；•3、未来流失人力资源预测•对企业在未来一段时间内的退休、离职情况进行预测。LOGO（三）人力资源需求预测方法•1、经理人员（管理人员）判断法•经理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。LOGO（三）人力资源需求预测方法2、德尔菲法德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的方法。德尔菲法具有以下特点：①专家参与。②匿名进行。③多次反馈。④采用统计方法。LOGO•2、德尔菲法•应注意的问题：——为专家提供充分的信息；——所提问题应尽可能简单；——预测结果不要求精确。LOGO（三）人力资源需求预测方法•3、工作负荷预测法•人员需要量＝完成生产任务所需总工时/每人每年的平均有效工时•例：完成某项生产任务需要的总工时是36000小时，每人每年的平均有效工作时间是1200小时，则完成这项生产任务需要多少生产工人？•P46例1LOGO•4、生产力预测法•人员需要量＝计划期的生产量/每人每年的平均产量LOGO•5、趋势分析法趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。例：某制造厂人力资源趋势分析20032004200520062007销售额{千元）998087007800950010000雇员人数240200165215？LOGO•6、多元回归分析法•影响人力资源需求的因素是多方面的•p47——48例3、例4LOGO例3：怎样安排司机和乘务人员？原班次时间所需人数新班次时间所需人数16:00-10:0060一（x1+x2）6:00-14:00210:00-14:0070二（x2+x3）10:00-18:00314:00-18:0060三（x3+x4）14:00-22:00418:00-22:0050四（x4+x5）18:00-2:00522:00-2:0020五（x5+x6）22:00-6:0062:00-6:0030六（x6+x1）2:00-10:00LOGO例4：如何安排售货人员的作息？不同时段所需售货人员数量时间所需人数星期日28星期一15星期二24星期三25星期四19星期五31星期六28Xi:星期一至星期日开始休息的人数目标函数：Minx1+x2+x3+x4+x5+x6+x7约束条件：x1+x2+x3+x4+x5≥28x2+x3+x4+x5+x6≥15x3+x4+x5+x6+x7≥24x4+x5+x6+x7+x1≥25x5+x6+x7+x1+x2≥19x6+x7+x1+x2+x3≥31x7+x1+x2+x3+x4≥28Min(x1+x2+x3+x4+x5+x6+x7)=?LOGO•7、比例（比率）分析法•人员比例法。•例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。•生产单位/人员比例法。•例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。LOGO二、人力资源供给预测•（一）内容：•企业内部人力资源供给预测•企业外部人力资源供给预测LOGO（二）内部人力资源供给预测•1、管理者目录（管理人才储备）•存有各管理人员详细信息的资料库：•工作经历•教育背景•优缺点评价•晋升潜力•专业领域….LOGO（二）内部人力资源供给预测•2、技能目录•非管理人才供给信息的资料库。LOGO姓名部门到职日期来源出生年月最高职称教育背景类别学位种类毕业时间学校主修科目高中学士硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类证书评价需要何种培训改善目前的技能和绩效提高晋升或需要的经验和能力目前可晋升或流动至何岗位技能清单LOGO管理人员晋升模型是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。步骤如下：①确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；②确定各个管理岗位上的可能接替人选；③评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；3.接班人计划（管理人员接替图、晋升模型）LOGO总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45○▲白莲45△执行副总裁●陈德45○★万锦江42☆▲姚历38△财务副总裁●任泉40○▲赵云峰52△★江波45○市场副总裁★力娜45☆▲胡彬48△●赵云丹35△家电部总经理●陈沸43△★李小路40☆▲陆雨38○服装部总经理★张挥50☆●杜云45△●白莲36○人事经理●赵为40○●王妃37☆▲邹迅49△财务经理★李佳40☆▲赵亮42○●沈丹33○财务经理●李坤46△★罗绪辉42☆●肖凡35○生产经理●陆绪45☆▲韩小红38○▲遥远42△销售经理★孙起辉42○▲江南45○▲程笑凯38△生产经理★魏丹50☆●马俊45○▲冯华40○财务经理●郭赞军45☆▲龙以伟40△▲付晶39○人事经理▲金风45△●冯玉英36○●李小茜39○管理人员接替图LOGO2.管理人员晋升模型(续)优秀：★可以提升：☆令人满意：●需要培训：○有待改进：▲有问题：△通过管理人员晋升模型，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。LOGO总经理陈永强A/2总经理助理郑俊杰B/2人力资源经理王伟B/3规划经理赵明A/1会计经理李强A/2技术顾问陈红B/2一号厂经理张志C/3二号厂经理邓刚A/2三号厂经理廖华B/2A：可以晋升B：需要培训C：不适合该职位1：优秀2：良好3：普通4：欠佳管理人员接替图LOGO4、马尔可夫分析法•根据过去人事变动规律推测未来人事变动趋势（p50）。LOGO（三）外部人力资源供给预测•影响因素：•人口政策及人口现状•劳动力市场发育程度•择业心理偏好•严格的户籍制度LOGO（三）外部人力资源供给预测影响因素（补充）：1．企业所在地的人力资源现状2．企业所在地对人才的吸引程度3．企业自身的吸引力程度4．预期经济增长5．全国范围的职业市场状况LOGO三、人力资源的供需平衡人力资源供需平衡的概念供求平衡供不应求供过于求结构失衡LOGO三、人力资源的供需平衡•1．供不