第3讲计划与决策.

企业管理一、企业管理概述（一）企业与企业制度（二）管理思想与理论二、企业管理原理（三）计划与决策（四）组织与团队（五）领导与激励（六）协调与控制三、企业经营管理（七）企业环境分析：读懂经济（八）企业环境分析：个性化时代的消费者（九）战略管理（十）企业文化（十一）市场营销（十二）财务管理（十三）人力资源管理（十四）创新管理（十五）现场管理第二部分企业管理原理（三）计划与决策（四）组织与团队（五）领导与激励（六）协调与控制第三讲计划与决策作业：谈谈你对可口可乐口味变更风波的认识，分析其做法的经验教训。要求：1、以小组为单位，每组不超过5人。2、不少于1500字，提交纸文本。一、计划凡事预则立，不预则废美国《成功》杂志曾经对耶鲁大学毕业生进行了一次关于人生目标的调查：只有3%的学生有清楚明确的目标以及实现目标的书面计划，13%有目标但未写下来。20年后，再对这些大学生进行跟踪调查的人员统计发现，有目标无书面计划者平均收入是无目标者的2倍，有目标且有书面计划的3%总收入是其它人合计的10倍。（一）计划的概念1、定义计划（planning）是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。（1）指明方向哈罗德•孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。（2）减少变化的冲击德鲁克：这个世界上，唯一不变的就是变化。2、计划的作用（3）减少浪费，避免损失许多组织所处的环境都具有相当的不确定性，某些特定的事件可能会要求组织进行快速响应，或对战略进行全面调整。为了预先考虑这样一些事件，管理者可以制定应急计划。应急计划（contingencyplans）是用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定事件的计划。2、计划的作用应急计划实例位于双子塔楼顶层的康塔尔·菲茨杰拉德（CantorFitzgerald）债券交易公司是在“9.11”中损失最为惨重的公司之一，它在美国的1000名员工中有将近700名死于当天的恐怖袭击。但这家公司几乎立即就恢复了营业，其原因在于世贸中心1993年的爆炸案之后，公司制定了一份危机管理计划，采取了在新泽西进行计算机系统的备份等预防措施。2、计划的作用（4）设立标准，利于控制2、计划的作用案例：行军中的管理问题曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。案例：行军中的管理问题乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。案例：行军中的管理问题丙组的人不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。3、计划的内容（5W2H）（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？4、组织内部的计划管理者在组织内部制定的计划存在差别，是因为它们应用于不同组织层次（战略或运营计划），时间长短不同（短期计划和长期计划），使用次数不同（常置计划和一次性计划），计划的应急程度也不同。运营计划（职能负责人）公司层战略计划（CEO）设定下层内容由上层输入形成业务层战略计划（业务负责人）单元计划（部门负责人、小组、个人）图5-2计划的层次4、组织内部的计划（二）计划工作的步骤你是如何制定计划的？估量机会确定目标确定计划前提拟定可行方案评估方案编制辅助计划编制预算修订方案制定计划的SMART原则S：Specific具体的M：Measurable可测量的A：Attainable可达到的R：Relevant相关的T：Timebased时间的（三）计划的方法滚动计划法网络计划方法线性规划方法投入产出法计量经济学方法《系统工程》《运筹学》《系统工程》《技术经济学》进度计划甘特图甘特图又称横道图、条形图，是表示作业计划及其进展情况的最基本的计划工具。亨利·甘特（HenryL.Gantt,1861—1919）出生于马里兰州一个农民家庭。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，并在这里结识了对他一生产生重大影响的人物——泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科学管理问题。以他的名字来命名的管理图表，被认为是管理工作上的一次革命，被社会历史学家视为20世纪最重要的社会发明之一。时间坐标工作坐标工作1工作2工作3工作5工作4工作……甘特图工作代号工作名称时间工作天12345678910111213141516171819202122a料具进厂2b挖土6c设搅拌机3d安起重机5e基础施工8f外管线铺设7g钢储罐安装8h管线试压6储油罐工程施工计划甘特图纵轴不再列出活动，而是列出部门人员或特定的资源。负荷图使管理者更方便对生产能力进行计划和控制。王老师张老师华老师李老师黄老师朱老师二月三月四月五月六月七月八月（国防科大管理系6名教师2010年2-8月负荷图）甘特图的变形—负荷图甘特图的优缺点优点简单明了便于计算所需资源便于检查施工进度缺点不能清楚表示各项工作间的相互联系和制约关系关键工作不明了难以判断计划方案的好坏，也不便计划的优化和控制1957年，美国杜邦公司首次研发了关键路线法（CriticalPathMethod，CPM）来实施计划管理，第一年就节约了100多万美元（相当于CPM研发费用的5倍以上）1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹核潜艇时，应用了被称为计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）的计划方法，使该项目提前2年完成1961年，美国国防部（DOD）和国家航空航天总署（NASA）规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报网络计划技术（CPM&PERT）网络计划图的组成作业（工序）——泛指一项需要消耗人力、物力、时间的具体活动，它在网络图中用箭杆“”表示名称时间事项（结点）——是作业开始或完工的瞬间阶段点，它不耗人、物、时，在图中是前后箭杆的连接点，用“i”表示，并编有序号路线——沿箭杆方向顺序地连接起、终点事项的通路称为路线。“路长”是指一条线路上各作业的时间之和。“关键路线”(CP)是指网络图中，路长最长的路线1234657812214121ABCDEFGH合理安排时间人教版小学数学四年级第七册怎样才能让客人尽快喝上茶呢？小明，帮妈妈烧壶水，给李阿姨沏杯茶。烧水：8分钟洗水壶：1分钟洗茶杯：2分钟接水：1分钟找茶叶：1分钟沏茶：1分钟（1分钟（1分钟）（8分钟）（1分钟）（2分钟）（1分钟）1洗茶壶接水烧水找茶叶洗茶杯沏茶用时：1+1+8+1+2+1=14分（1分钟）（1分钟）（8分钟）（1分钟）（1分钟）2找茶叶洗茶壶接水烧水沏茶洗茶杯用时：1+1+8+1+1=12分钟（1分钟）（1分钟）（8分钟）（1分钟）3洗茶壶接水烧水沏茶洗茶杯找茶叶用时：1+1+8+1=11分钟小明在一个早晨要完成几件事情，所用的时间分别如下，怎样合理安排，才能最快吃完早点赶去上学?起床穿衣4分钟刷牙、洗脸、整理房间9分钟煮鸡蛋10分钟泡牛奶1分钟吃早点8分钟最佳方案：（4分钟）（10分钟）（8分钟）起床穿衣煮鸡蛋吃早点刷牙、洗脸、整理房间泡牛奶共用时：22分钟做一做洗锅2分钟同时洗、切菜20分钟炒菜15分钟洗锅约2分钟洗米约2分钟煮饭约35分钟洗、切菜约20分钟炒菜约15分钟怎样才能让全家人最快吃上饭？洗米2分钟煮饭35分钟（四）计划的陷阱为什么计划有时候不能实现预期的目标？计划会限制创造性和行动的自由性。尽管有些组织制定了详尽计划，但执行的仍然是错误的战略。过于集权；自上而下难以质疑假设难以实施未能预料竞争对手的行动分权式计划情景规划；魔鬼批评与目标相联系；与预算相结合角色扮演陷阱解决方案图5-5对抗计划的陷阱（四）计划的陷阱1.过于集权和自上而下有的计划体系过于集权，过于自上而下，因此，计划者做出的决策往往与市场现实脱节。这是计划者远离日常经营的时候可能出现的问题，他们缺乏来源于市场的一些知识。GE的计划人员分析人口数据，发现家庭规模在萎缩，于是就告诉电器部门开始制造一些小的冰箱。电器部门采纳了这个意见，但小一些的冰箱根本就卖不出去。其原因在于，尽管家庭规模在萎缩，但房屋面积却在变大，人们有了更多的空间来放冰箱，因此他们也就更趋向于购买能够塞得满满的大冰箱。（四）计划的陷阱2.假设错误或发生变化有的计划都建立在对未来的假设之上。而有时候那些假设是错误的。另外一些时候，最初的假设可能是正确的，但后来发生了变化。两种情况的结果都是计划不再有效，除非管理者及时意识到并采取修正措施，否则计划将无法实现预期目标。观察：埃克森的投资计划20世纪80年代初，由于欧佩克（OPEC）破产，石油价格达到了创纪录的35美元一桶，埃克森（Exxon）随后做出的投资计划所基于的假设是，油价将继续攀升，并将在80年代中期达到50美元一桶。埃克森在油页岩上投下重金，一直只有油价保持在30美元一桶以上，项目才会有盈利的可能。事实证明，对油价的重要假设是错误的。由于来自阿拉斯加和北海的新油源，到80年代中期油价跌破了15美元一桶，并在接下来15年里保持低位，从而使埃克森的投资变得毫无价值。这段经历对埃克森的伤害如此之深，以致油价在21世纪初重新升上来的时候，公司迟迟没有在扩大产量所需要的勘探工作上做出投资举措。21世纪的油价将再现20世纪80年代的假设，但其兴衰模式又让其过于谨慎。（四）计划的陷阱3.难以实施很多计划经常因为没有付诸实施而遭受失败。对战略计划有一句笑话形容：一旦做完，计划书就将永远成为书架上的摆设，再不打开了。计划没有实施的一个原因是难以实施，尤其当计划要求业务开展方式不同于既有模式，或整个组织的运作发生相当大的改变。（四）计划的陷阱4.未能预料竞争对手的行动计划也会因为管理者没有考虑到竞争对手的行动而遭受失败。有些计划人员做出的计划好像组织没有竞争对手，进行投资所根据的计划也没有考虑到，投资价值将受到竞争对手行为的影响。早期的一些.com公司（如美国在线、亚马逊、雅虎和易趣）取得了成功，数以百计的公司涌入了该领域，但成功的并不多。问题就在于每家公司都假定自己能够获取可观的广告收入，而没有考虑对手的增多会造成广告大量分流。（四）计划的陷阱改善计划为了预防过于集中和自上而下带来的问题，管理者需要确保计划的职责被分权到相应的层次，确保大量员工有机会参与计划的制定过程。计划好坏的一个评判标准是，对实施计划负主要责任的人是否也参与了计划制定。因此，生产经理应该参与有关生产流程如何重组以降低单位成本的计划制定过程，而营销经理则应该协助制定对公司产品重新进行市场定位的计划。为了确保计划不是