第四章项目规划

第四章项目规划4.1项目规划的目的项目规划的目的是为项目开发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有的项目人员按照该计划有条不紊地开展工作。4.2关键活动与流程在立项管理过程域的项目筹备阶段，机构领导首先任命项目经理，接着项目经理进行项目估算，最后机构领导下达正式的《项目任务书》。项目筹备结束之后，进入项目规划过程域。项目规划的流程如图4-1所示，关键活动是“制定项目计划”和“审批项目计划”。领导和项目经理项目经理和项目成员机构领导立项管理过程域图4-1项目规划的流程项目规划过程域的主要成果是《项目计划》，由项目经理和项目成员共同制定，见表4-1。表4-1项目规划流程的主要工作成果关键活动主要工作成果责任人制定项目计划《项目计划》项目经理和项目成员审批项目计划机构领导4.2.1制定项目计划项目经理和项目成员共同制定项目计划，重点内容是：A．确定目标与范围。B．定义项目过程。C．制定人力资源计划。D．制定任务进度计划。E．制定设备资源计划。F．制定财务计划。G．制定下属计划。《项目计划》的格式如表4-2所示。项目筹备1.任命项目经理2.项目估算3.下达任务制定项目计划审批项目计划表4-2项目计划项目计划1.项目介绍1.1目标与范围1.2客户介绍1.3开发方介绍1.4项目约束2．项目过程定义2.1过程模型描述、绘制本项目的过程模型2.2各过程域的方法与工具3．人力资源计划人员角色职责项目经理质量管理员……4.任务进度计划制定详细的任务表，并绘制Gantt图（插入此处或作为附件）任务名称工作人员工作时间任务描述5．设备资源计划软件、硬件名称主要配置获取方式、用途6．财务计划费用类别金额主要用途、时间7．下属计划下属计划是对《项目计划》的补充。《项目计划》需要机构领导的审批，但下属计划一般只需要项目经理（或其它负责人）审批即可计划名称负责人预计产生时间配置管理计划质量管理计划阶段开发计划测试计划…………在项目开发过程中，任务会不断地被细化，所以项目经理应当使用软件工具来制作直观的任务进度表格和Gantt图。例：软件研发管理系统Future2.0的开发计划表4-3Future2.0任务进度计划的表格#项目任务树计划开始日期计划结束日期工作人员工作量估计任务1FutureTest2需求分析2004-04-012004-04-20林锐，唐勇1人月定义Future2.0的软件需求3用户界面原型设计2004-04-102004-04-25林锐，唐勇1人月设计Future2.0的用户界面原型4数据库设计2004-04-202004-05-10唐勇，范同祥1人月设计Future2.0的数据库5软件实现2004-05-012004-07-10范同祥，唐勇，石志强6人月Future2.0编程与测试6功能测试与改错2004-06-252004-07-15林锐1人月Future2.0测试与改错任务进度计划的Gantt图需求分析用户界面设计数据库设计软件实现功能测试与改错图4-2Future2.0任务进度计划的Gantt图4.2.2审批项目计划第一步，项目经理把《项目计划》递交给机构领导。第二步，机构领导认真审阅该《项目计划》，如果没有异议，那么就签字批准，如果有不同意之处，则和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。如表4-3所示。注意：如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批《项目计划》。表4-3审批项目计划审批项目计划审批结论[]批准该计划指示：[]不批准指示：机构领导签字2004年3月28日2004年4月4日2004年4月11日2004年4月18日2004年4月25日日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六第三步，机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”，所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》的话，必须依照变更管理流程来修改。4.3常见问题解答和实施建议4.3.1关于项目估算的探讨为什么要进行项目估算？项目估算是指对工作范围、开发工作量、开发人员、开发进度、设备资源、项目经费等要素进行估算，从而制定合理的项目计划（否则没有依据）。对于合同项目而言，项目估算实际上是一种比较理性的讨价还价的手段。什么时候要进行项目估算？项目经理和机构领导应当在立项过程域的项目筹备阶段进行项目估算，太早或太迟都不合适。一般地，项目经理总是适当地放大预算，争取余量，而机构领导习惯于减少预算。双方进行充分地沟通（讨价还价）之后达成共识（折中）。有通用的、精确的项目估算方法吗？项目估算几乎不可能成为一门精确的科学，因为项目开发过程中的人为因素、不确定因素很多。但是业界认同这样的观点：依据某种方法（规则）进行估算要比瞎猜好得多。精确估算是建立在“丰富的工作经验”和“丰富的历史数据”基础之上的，没有其它窍门。4.3.2先定项目计划还是先定需求CMM要求在需求分析结束后才进行项目估算，然后制定项目计划。理由是：只有先确定了需求，才可能得到比较准确的项目估算数据。这是理想化的做法，在国内基本上行不通！因为不符合国内项目动作的现实情况。由于需求分析是个漫长的过程，而且需求经常变动，企业不可能等到需求分析完了才制定计划，否则大家都闲等着不干活了。对于合同项目而言，甲乙双方先要在售前进行一定的沟通（了解需求），等到合同确定之后，才会开展详细的需求分析。对于自主研发的项目而言，立项之前肯定是要调查需求的，但是没有必要确定所有的需求细节。只要领导同意立项，那么就可以进行项目估算、制定项目计划了，同时有关人员不断地细化需求。需求和项目计划都不是一次性可以确定的，它们将被不断地细化，也可以申请变更。所以需求分析和项目规划可以并行开展，不必强定先后，可视项目运作的实际情况而定。4.3.3选用合适的项目规划工具MSProject无疑是功能完备的、最流行的Windows环境的项目规划工具，MSProject适用于各色各样的大中型项目（并不局限于软件项目）。Future2.0提供了简单的项目规划工具，可以制定“人力资源、任务进度、设备资源和项目成本”4种计划。如果客户要对中小型软件项目进行管理，并且希望与项目监控、质量管理、文档管理等工具集成于Web环境的话，那么Future2.0是一种选择。习题：1、为什么要进行项目规划？2、如何进行项目估算？