第三节精益生产的应用

第三节精益生产的应用一、丰田公司的精益生产精益生产是由日本丰田公司最早提出来的，下面就来阐述丰田公司的精益生产。精益生产的核心思想就是要消除浪费。作为精益生产的首创者和典范，丰田公司总结出常见的七种浪费形式：（1）过度生产（2）生产劣质产品（3）库存（4）非增值的移动（5）非增值的工艺（6）不必要的运输（7）不必要的等待为了消除以上的浪费，丰田公司按照下列的方法进行精益生产。在精益生产中也包含了准时生产的一些思想，为了避免重复，凡是在准时生产中介绍过的内容，在此不做赘述。（一）以拉动式准时化生产消除过度生产用户需要多少，就生产多少。请参见准时生产的相关内容。（二）以全面质量管理来消除劣质产品丰田公司强调质量是生产出来而非检验出来的。（三）简化生产过程中的不必要活动重新布置设备位置，将原料、零件的非增值的移动、非增值的工艺、不必要的运输统统去掉。（四）强调人的作用精益生产方式强调发挥人的全部潜力，要把精益生产的思想灌输到每位员工的心里。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。任务分到小组，由小组内的工人协作承担。这样工作任务和责任就最大限度地从管理者转移到直接生产产品一线的工人身上。为此，公司还加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。为此，公司还建立了新的团队工作法。丰田公司主要是按照业务的关系来划分组织团队。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。对于工作技能单一的对生产活动的增值很小的工人，要从工作岗位上撤下去。团队人员工作业绩的评定要由本团队的成员来评价。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。同时，团队的组织是变动的，同一个人可能属于不同的团队，这样提高了团队的柔性，可能根据具体情况而临时组建，工作完成后，又可以分散。在团队成员之间，或者是团队与团队之间，都是采取协同的并行工作方式。在需要各小组协同的情况下，各小组依托适当的信息系统工具，与其它相关的项目小组随时反馈信息，实时协调、解决出现的问题。例如，在产品的研制与开发期间，各小组将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，采取协同的并行工作方式，以最快的速度按要求的质量完成。需要指出的是，精益生产方式不仅意味着生产设备、车间场地的合理布局、物流环节和生产计划的合理制订，更是意味着要在每个员工的心里树立起协同工作、不懈改进、精益求精的理念。（五）不断追求“完美”（六）因地制宜的策略丰田公司依据精益生产这种独特的生产组织方式，取得了惊人的效果。究其原因，并不是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而是在于它结合自己的实际，依托所处的经济、技术和人文环境，采用了适应环境的管理体系，从而获得了巨大的成功。因此，结合自身实际情况，是成功实施精益生产的基本前提。比如，公司强调适度自动化。在选择技术时以适用性为先决条件，以避免不必要的资金和技术浪费。要知道，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。附图3.1是丰田公司的精益生产体系结构图。结合图形可以看出，达到企业利润的最大化有两种方法，一是增加销售；二是降低成本。单就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活动中的浪费情况。怎样才能消除物流活动中的浪费呢？由于质量不合格而导致的返工，由于盲目生产造成的半成品和成品的积压等等，都造成了浪费。因此，要用全面质量管理来提高产品的生产质量；用拉动式的看板方式来消除过度生产。另外，要降低人力成本，就要减少不必要的监督，要充分相信员工，要发挥员工的协作精神。进一步分析精益生产体系结构图，可以发现，丰田公司提出的拉动式准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等等观念之所以会实现，还在于充分协作的团队式工作方式和消灭浪费的无限追求理念。换句话说，准时化生产、全面质量管理、并行工程等技术是精益生产的方法，但不是精益生产的精髓。精益生产的精髓是不断改进，不断消灭生产中的一切浪费，无限追求物流的平衡的思想；是依据自身环境、经济、技术条件寻找最适合自己的生产方式的理念。这也正解释了为什么全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们却体现了更好的效益。图3.1精益生产体系结构图二、上海通用公司的精益生产上海通用公司在国内实施精益生产的企业中，是比较成功的一个例子。他们主要的成功经验包括：（一）强调人的作用上海通用精益生产系统五项原则之一，便是“员工参与”。在生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱，被最终采纳的建议都会得到奖励。从2000年5月开始，已采纳建议1.3万多条，节约成本近亿元，88％的员工参与了这项活动。精益生产的柔性化的制造系统要求员工一人多岗、一岗多能，对员工的技术技能和团队合作精神要求高；生产现场的最基层员工既是制造者又是质量检查者，肩负的责任要大于传统制造业工人。为此，上海通用公司有个硬性规定：新员工必须接受精益生产培训。第一批班组长被送到通用公司的样板工厂学习，中高层管理人员都曾在欧宝的艾森那工厂劳动两周。新员工每年必须参加100课时培训，老员工是40课时，不同职位和发展方向的培训各不相同。人力资本的投入带来了相应的回报。目前，上海通用已经成为通用全球五大精益生产样板企业之一。从2000年起，上海通用为通用泰国工厂、通用印度工厂、上汽五菱等企业提供了数百人次的现场培训，走过了从学生到老师的发展历程。在上海通用，大小不同、配置迥异的赛欧、别克、别克GL8三种车型，可以在同一条生产线上装配，学生的水平超过了最初的老师。（二）精益物流上海通用公司采用精益物流的运作方式，7000多种物料可以随叫随到，国内企业零部件都是及时供货，某些大件甚至可以门对门供货，并且和生产线上的排序完全一致。（三）全过程质量保证上海通用公司精益生产体系五大原则之一，叫做“质量是制造出来的”。在这里，强调的是对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量，来保证最终的质量，而不是最后通过检验找出缺陷。在上海通用，人人都会背诵质量“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人有权力拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。另一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己供应商即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。习惯成自觉，质量自然会提高。上海通用的质量概念，不仅涵盖产品，还包括企业的整个运营过程，贯穿整个产业链的各个环节。这样，质量就向上下游延伸，成为各个环节无可妥协与谈判的原则和前提。2000年5月，上海通用在通用汽车全球企业中首家全车厂通过QS—9000认证。为上海通用供货的配套商，也有90%通过了QS—9000认证。2001年，一家被誉为全球汽车业最权威的调查公司对中国汽车质量做了调研，在2000年中国市场上销售的过程车和进口车中，上海通用的GL8独占鳌头，别克GS位居第三。（四）一体化管理所谓一体化管理，是将企业非核心领域的运作和管理集成一个整体，作为一个以管理业务为主的外包项目，由专门的供应商提供全方位服务。上海通用除了制造汽车的核心业务外，将其他附加值不高、自己又不擅长的部分，都交给社会上的“专家”去完成，既节约了成本，又提高了质量。据初步估算，仅此创造的直接效益有2亿多元。从上海通用的精益生产中，可以看到，既有传统的强调生产环节的零缺陷、零库存的生产方式，也有一体化管理创新等生产方式。后者将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，也是一种精益生产方式，也达到了总体运行的高效率。三、我国企业的精益生产状况我国企业对丰田生产方式的引进和研究在20世纪80年代就开始了。80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“One-Piece-Flow”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，即便是成功者也存在一个怎样继续深入发展丰田生产方式的问题。随着全球经济一体化的进程加快，我国加入世界贸易组织后，许多国家都逐渐把制造基地移到我国，而我国工业在激烈的国际竞争下，产业竞争力明显不足。如何提高我国制造业的水平，把我国建设成一个国际化水平的制造大国，成为亟待解决的问题。因此认真地学习精益生产方式具有了重要的现实意义。有的企业在学习丰田生产方式时，流于形式，认为丰田生产方式就等同于“看板”，只要照样建立类似的看板拉动系统就可以了。殊不知，看板管理只是精益生产中的一个组成部分而已。丰田精益生产中的“零库存”，“零缺陷”，首先来自于均衡的生产计划：丰田公司花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡，这样才能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量。其次，丰田公司拥有具备高度工作积极性和自主权的员工。另外，丰田公司的零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。因此可见，建立一套精益生产方式是一项长远而艰巨的工作。有的企业在学习丰田生产方式时，只注重学习技术，而忽视了精益思想的内化。精益生产首先是一种理念，一种思维方式，其真谛即“根据自身情况，通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。具体来说，就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。在精益生产原则指导下的实施过程、工具、技术则因地而异，精益生产并非是一套一成不变的程序，甚至连某些原则都可以根据业务内容和生产技术进行这样或那样的调整，来适应企业的具体情况。我国企业应该根据自己的具体情况有选择地汲取他人的经验，进行大胆的创新。