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第九章控制与控制过程科信软件学院信息管理与信息系统专业第九章控制与控制过程第一节控制活动第二节控制过程第三节有效控制第四节控制方法第一节控制活动一、控制的必要性控制是实现计划的保证,是管理的重要职能。计划是管理工作的导向,但计划的制定无论如何周密,在执行过程中总是出现与计划不一致的现象,因此,需要通过有效的控制来保证计划的圆满实现。需要控制的具体原因是:(一)环境的变化:企业的内外环境是不断变化的,企业为更好地适应环境,必须对生产经营活动进行控制。(二)管理权限的分散:企业规模越大越需要分权,但为了有效约束下属部门的不良行为,确保预期目标的有效实现,必须对下属部门进行控制。(三)工作能力的差异:因员工的能力所限,其工作结果达不到计划标准,因此需要对他们的工作进行控制。二、控制的基本原理1.任何系统都是由因果关系联接在一起的元素的集合。元素之间的因果关系叫耦合。控制论是研究耦合运行系统的控制和调节的理论。2.为了控制耦合系统的运行,必须确定控制标准。3.通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差,实现对系统的控制。企业也是耦合运行系统:是投入产出系统。为保证企业计划的实现不仅要制定严密的计划标准,而且还要对计划的执行过程进行严格的控制,不断纠正偏差,才能保证计划的实现结论:控制活动由制定控制标准、考核执行情况和纠正偏差所组成的。三、控制类型(一)根据确定控制标准值分类1.程序控制(程序控制的标准值是根据时间确定的)程序控制的机器人,严格按照预定的程序进行运作。某种动作什么时间开始和结束都根据给出的时间值来控制。2.跟踪控制控制标准值是根据控制对象跟踪的先行量制定。现行量是原先规定的固定值。要求军舰的航线必须与海岸线保持12海里的距离。那么,海岸就是先行量,航线就是跟随量。军舰要不断测量自己与海岸线的距离来控制自己的航线。现行量可以是固定的量值,也可以使变化的量值。以狗追兔子为例,狗在追兔子的过程中,狗跟着兔子的运动随时改变自己的追铺方向,使自己与兔子保持最短的距离。狗的行动轨迹就形成了一条追铺路线。兔子是现行量,追铺曲线是跟随量,而追铺路线是控制标准值。3.自适应控制是没有明确的先行量,控制标准值是过去已达状态的函数,即:控制标准值是根据过去的经验建立起来的。如工程技术中的学习机器人就是一种自适应控制的机器人。他通过学习过去的经验,会对活动中遇到的各种情况采取相应的行动。4.最佳控制是根据目标的最大值或最小值作为控制标准。如用最低成本控制生产规模,用最大利润率来控制投资规模(二)根据时机、对象和目的的不同分类1.前馈控制(事先控制)是通过控制资源投入的质量和数量以及预测其利用效果,预先防止问题出现的控制。如原材料的检查验收、招工考核、入学考试等。2.同期控制(事中控制)是管理者通过在现场进行监督和指导,及时发现和纠正问题,以保证组织活动按预先规定的标准进行的控制。如生产进度控制、质量控制、期中考试等3.反馈控制(事后控制)是通过对工作结果进行分析,总结成功经验和失败教训,为今后的工作提供有益借鉴的控制。它包括:财务控制、成本控制、质量控制、质量分析、职工成绩评定。控制类型比较分析第二节控制过程控制的概念:控制是根据计划的要求,设立衡量绩效的标准,然后把工作结果于预定标准相比较,以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度;在此基础上,有针对性地采取必要的纠正措施,以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。控制过程的三个基本环节是:确立标准、衡量绩效、纠正偏差。一、确立标准(一)确定控制对象(确定控制的具体对象)控制的重点对象是所要达到的经营成果水平以及影响因素。确定经营成果主要指确定:利润率、市场占有率等方面的定量指标。影响经营成果的主要影响因素是:1.关于环境特点及其发展趋势的假设(环境状况及趋势)经营成果是在一定的环境下才能获得,如果环境发生巨大变化,预期的经营成果就无法达到。2.资源投入经营成果是通过对资源的投入为前提,没有资源的投入就无法实现经营成果。3.组织的活动经营成果是通过全体员工的劳动来实现的,没有员工对资源的加工活动,就不可能实现预期的经营成果。(二)选择控制的重点美国通用电气公司的控制重点:1.获利能力(利润)2.市场地位(市场占有率)3.生产率(劳动生产率)4.产品的领导地位(产品的技术先进程度和功能完善程度)5.人员发展(人员的技术和文化素质)6.员工态度(员工的工作态度)7.公共责任(参加公益事业等履行社会责任状况)8.短期目标与长期目标的平衡(短期利益与长期利益的平衡(三)制定标准的方法1.统计性标准是根据企业不同时期的历史数据为依据建立未来活动的衡量标准。2.根据评估建立标准是根据管理者过去的经验、判断和评估来建立的对未来工作的标准。3.工程标准根据统计方法通过对工作状况进行客观的定量分析来建立的未来工作标准。如根据用正常的数度和标准的操作方法对产品加工所需的平均时间来制定劳动时间定额。二、衡量绩效(衡量工作成绩)是用已经制定出来的标准来衡量实际工作与标准的偏差状况衡量绩效时应注意的几个问题:(一)通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性在衡量成绩的过程中检验标准是否合理的目的,就是为了以后制定更好的标准。(二)确定适宜的衡量频度是确定最适宜的控制次数。(三)建立信息反馈系统监测人员要通过信息网络,迅速将出现偏差的信息及时传达给管理人员,使之能够及时采取措施纠正偏差。三、纠正偏差是在衡量绩效的基础上,分析产生偏差的原因,制定和实施必要的纠正措施的过程。(一)找出偏差产生的主要原因纠正偏差首先要判断偏差的严重程度;其次要找寻产生偏差的主要原因,然后再根据不同的原因采取不同的纠正措施(二)确定纠偏措施的实施对象纠正偏差的对象有可能是实际工作,也有可能是衡量标准。(三)选择恰当的纠偏措施纠偏措施的选择和实施要注意以下问题:1.使纠偏方案双重优化第一重优化是首先分析是否有必要纠正偏差。第二重优化是如有必要,找出纠偏效果最好的方案。2.充分考虑原计划实施的影响在制定和选择跟踪决策的方案时,要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源,以及这种消耗对客观环境带来的种种影响。3.注意消除人们对纠偏措施的疑虑任何纠偏措施都可能涉及组织成员的利益,因此管理者要特别注意消除人们的疑虑,以避免方案实施过程中的人为障碍,确保纠偏方案的顺利实施。第三节有效控制有效控制是能够有效实现目标的控制。有效控制据有如下特点:一、适时控制(及时的控制)企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差对企业不利影响的扩散。适时控制最好的方法是预先控制,而预先控制的最好方法是建立预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线,反映经营状况的数据一旦超过这条警戒线,预警系统就会发出警报,提醒人们采取必要措施防止偏差的产生和扩大。二、适度控制(恰到好处的控制)是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。(一)防止控制过多或控制不足控制过多给被控制者带来不愉快,但控制不足又有可能导致组织活动的混乱。判断控制程度是否适当的标准受到活动性质、管理层次、下属受培训程度等因素的影响。(二)处理好全面控制与重点控制的关系任何组织的控制都不可能也没有必要是全面控制。适度控制要求在影响经营成果关键因素的相关环节上,设立预警系统或控制点进行重点控制。(三)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益任何控制都需要一定的费用,同时任何控制,由于纠正了组织活动的偏差,都会带来一定的收益。一项控制只有收益超过成本时才是值得的。因此,尽量使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。三、客观控制(符合企业实际状况的控制)控制应该针对企业的实际状况,采取必要的措施。因此,有效的控制必须是客观的,符合企业实际的。要进行客观控制就必须对企业经营活动既变化进行客观的了解和评价。四、弹性控制(灵活的控制)企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化,这些变化使企业计划和现实条件严重背离。有效的控制系统应该在这样的条件下仍能发挥作用,维持企业的经营,也就是说具有灵活性或弹性。要进行灵活控制就要做到:1.控制的标准要有弹性(投入的资金量要随产量变化)2.控制的系统要有弹性(能够抓住影响绩效的关键因素)第四节控制方法一、预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动,以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用,从而费用的支出受到严格有效的约束。简言之就是:从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面的控制。(一)预算的编制(在编制分预算的基础上编制总预算)分预算:按各部门、各个项目编制,规定收入和费用标准。总预算:对各部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成,规定企业整体的收入和费用标准。(二)预算的种类1.收入预算(销售预算)企业收入的主要来源是产品销售,因此收入预算的主要内容是销售预算。2.支出预算(产品生产预算)为了获得产品销售收入必须生产产品,付出各种费用。(1)直接材料预算(2)直接人工预算(3)附加费用预算行政管理、人员推销、销售读物、设备维修、折旧、税金。3.现金预算(在生产和销售中现今的流入和流出的预算)通过现金预算,可以帮助企业发现资金的闲置或不足,从而有效地利用资金。4.资金支出预算(企业盈余的支出预算)(长期预算)包括:更新改造生产设施支出、研究开发支出、人事培训和发展支出、市场发展支出。5.资产负债预算(对企业财务偿还能力的预测)是对企业会计年度的末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和个项目的份预算汇总在一起,表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准,在财务期末企业自查与负债会呈现何种状况。二、生产控制(一)对供应商的控制供应商是为本企业土工所需原材料或零部件的企业。供应商供货的质量、价格和速度直接影响本企业的生产起非常重要的影响,因此,控制供应商企业可以获得稳定的生产来源。控制供应商的方法:1.在全球范围内选择供应商后与之建立稳定的联系,并帮助他们地搞原材料的质量,降低成本。2.持有供应商一部分或全部股份,或由本企业的某个资企业供货。(二)库存控制库存成本包括:订货成本和保管成本。订货成本:是每次订货所需的费用(通话、旅差、管理费)保管成本:是储存原材料或零部件所需的费用(库存、利息、折旧、损坏变质)订货成本和保管成本的降低往往处于矛盾的状态,即:订货成本降低会导致保管成本的上升,反之亦然。因此,要降低库存成本就要寻求总成本的降低。而经济批量法就是通过计算算出总成本最低时的订货量。也就是每一次订货多少才能使总成本最少。(三)质量控制质量的概念有狭义和广义之分。狭义的质量是指产品的质量。广义的质量是指产品质量和工作质量。产品质量是指产品的功能和性质。工作质量是指在生产过程中,围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。质量管理经历的三个发展阶段:质量检查阶段:20世纪40年代;统计质量管理阶段:20世纪40年代至50年代;全面质量管理阶段:20世纪50年代开始。三、财务控制方法(一)比率分析1.财务比率可以帮助人们了解企业的偿还能力和盈利能力等财务状况。(1)流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映企业偿还需要付现的流动债务能力。流动比率越大,偿还能力越强,表明公司有充足的资金。一般流动比率1:1或2:1比较合适,但超过5:1表明保有的资金过多,已造成浪费。(2)速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。即净流动资产和流动负债之比。它比流动比率更精确地反映企业的偿还能力。(3)负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映企业拥有的资金与外部债权人提供资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息,且外部资金不从根本上为些企业所有权的行使,企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外的利润。(4)盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及变化情况①销售利润率:销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业企业是否在产品销售中获得足够的利润
本文标题:第九章控制与控制过程
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