第8章案例分析

管理学原理讲义——何泽军1案例分析案例分析题通过给考生提供一个逼真的管理事件发生背景,依据这一背景提出一些问题让考生进行分析,对考生的发现问题、分析问题和解决问题的能力进行综合测试。案例题由于测试方式极为灵活,其测试内容几乎可以包括管理学科的任何内容。一般来说,测试内容为管理理论知识和其他一些管理基础知识的综合运用,主要有:管理的基本概念和原理、管理的基本职能、环境分析、经营战略等。它不仅要求考生要有广阔的知识面,能将各种知识融会贯通、灵活运用,而且要求考生具备一定程度的洞察力、判断力以及系统思维的能力。分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题,不仅要求考生拥有广阔的知识面,熟悉管理学及其相关学科的基本理论,能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题,而且要求考生具有系统思维能力,在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上,明确提出自己的观点,并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见,要想取得分析题的高分并不是一件很容易的事。因此,分析题的有关技巧需要注意以下几个环节:先问题后案例。分析题的问题一般比较简短,考生可以先看问题,这样在阅读时就能有较强的针对性,容易抓住重点,提高效率。审题要认真,要抓住问题中的关键词,弄清问题要求分析的到底是什么。先问题后对策。案例分析题往往会问“怎么办”、“应采取什么对策”,对这种问题,考生不要一上来就摆措施、办法,而应首先分析企业的问题是什么,造成问题的原因又是什么,然后才针对问题设计对策。先框架后内容。阅读背景材料后,不要急于动笔。应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考,套用解决问题所需运用的相关理论,确定答题思路和要点,先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架,这样才能有一个清晰的思路,并且不容易遗漏要点。先重点后一般。对分析题,首先要像简述题那样做到要点完整;而跟简述题不同的是,对每一“点”,考生都要尽可能地展开论述,充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又不可平均用力,重要之“点”,应详细论述;一般之“点”,讲清即可。论述过程中应遵循先重点后一般的顺序,重要的内容放在前面,层次分明,循序渐进。行文流畅,结构清楚。干净、清楚、漂亮的卷面既能给教师一个好心情,也有利于保持自己思路的清晰。分析题的答案不是惟一的,解决同一问题,可能存在多种同样有效的对策思路,这一点是与案例题不一样的地方。考生在回答问题时,可以对多种方案进行全面系统的思考,也可只对其中某一思路进行详细深入的分析。但要取得较好的成绩,答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。总之,要做好分析题,下面几个小技巧可以助你一臂之力:(1)分段合理,在此前提下,段落宁多勿少;(2)用不同层次的数字(如一、1、(1)、①)表示结构层次;(3)每一要点最好先用一两句话、一两个词概括,然后再展开论述。为了更好地与出题人思路接轨,在我们做试题之后,有一项工作是非常有效果的,那就是从答案分析出题人的逻辑。选择题的重复率是相对较高的,而且一个人在特定时期内其出题模式与思路基本是一致的,而在这一特定时期内,根本改变一个人的思维模式不是一件易事。所以,由答案反观出题意向不失为一种战略调整:化被动为主动。把自己由一个被动的被测试者,转变为测试人。这一方法适用于管理学考试中的所有题型。管理学原理讲义——何泽军21、杜邦公司的变革计划自从约翰A·克罗尔出任杜邦公司的CEO以来,他就创造了宽松的会议和计划决策氛围。人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲一一“你是我的阳光”的轶事。克罗尔认为会议的气氛要有所变化,杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活,他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。为了有一个良好的开端,克罗尔修改了计划过程。过去,杜邦的管理者倾向于集中制定计划,只有少数顾问参加讨论。与此相反,克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法,这算不上是制定计划的最快的方法,但通过听取多种意见,克罗尔相信,他获得了更好的建议,当变革实施时,人们会更有责任心。杜邦开始行动了。克罗尔的信条是:加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。目标是在3年内将在这一领域的销售额从20%提高到30%。为了达到目标,杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置,为此,它又斥资30亿美元在北美以外地区购买了自染料厂商,从英国化学公司(1C1)购买生产聚醋的厂。尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长,公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。例如,医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分,但由于低利润而被卖掉。克罗尔还一并卖掉了过氧化氢的生产部门。更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。在克罗尔领导下,杜邦的计划过程信息更灵通,更多的人提供好建议。这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。讨论问题:1.你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。为什么?2.你认为杜邦的核心能力是什么?杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?2、詹米·伯尼尼在克莱斯勒詹米·伯尼尼,在他33岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。销售情况很一般,而且伯尼尼面临开发新卡车的任务。他还必须获得另外84名下级经理、1800名工人和当地政府官员的支持。其他经理曾经想得到这个职位,并认为伯尼尼太年轻,没有经验,一些人期望甚至想要伯尼尼失败,他犯了几个错误,但在一年之内,他已能够对过时的制造系统进行大检修,改变工厂文化,并且提高了生产率和士气。作为一名培训后的工程师,伯尼尼被提名为克莱斯勒在文萨的大货车工厂的经理后不到一年的时间,《华尔街日报》将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为他在其他行业也会同样成功。同时,《福布斯》杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司,他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡管理。“我们认为克莱斯勒公司有着超凡的管理一一不仅在高层,直到组织底部都是。”克莱斯勒,像其他美国公司一样,也在教其基层管理者新的管理方式:给工人更多权力,而不是执行从上到下的压榨式管理。以前在克莱斯勒的一些制造工厂,管理者被形容为像钻头警官,质量问题非常多,员工没有士气。丹尼斯·鲍利负责整个克莱斯勒全球制造业务,决定彻底改变这些,并雇用了年轻无经验的詹米·伯尼尼到文萨。管理学原理讲义——何泽军3这个工厂是行业中自动化最低的,有上百个手工工作。销售不畅,工厂准备开发一种新货车,除这些挑战外,还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和其他认为伯尼尼不够资格的闲言碎语,回想时,他说:“我很害怕,有时我会想,我要陷进去了。”但他还是去了,不到一年,生产率、销售和士气全都上去了。(如果你是他,你会做什么呢?)在文萨工厂成功后,伯尼尼到拉丁美洲任职,负责克莱斯勒与德国宝马公司合建的引擎工厂。他很厌倦,他想呆在文萨亲眼目睹新货车的开发成功,员工也因他的离开感到难过。但他不能放弃这个机会,他接受了这份工作,现在他可能正在对世界其他地方的汽车制造产生影响。讨论问题:1.如果你是伯尼尼，你接受了在文萨的任命工作,你可能的反应是什么?(基于你对自身优势和劣势判断)2.新经理开始上任工作的不良方式有哪些?你将避免犯什么错误?3、称职的经理?托马斯·戴顿,现年41岁,是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一,这个企业有7个制造工厂。托马斯的人事档案中指出,他在州立大学机械工程专业毕业后,立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明,托马斯能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句:“戴顿先生作为设计部门的成员已有6个月,他有好多次在周末主动去重新制图,使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过戴顿先生的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情。”18个月后,托马斯被提拔为组长,主管10个制图员。如所预期的,他的小组的工作十分出色,图纸准确性是高水平的。其原因之一是:托马斯实际上履行了复核人的工作,在图纸递呈给部门领导之前,亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限,托马斯不止一次重新绘制下属的图纸。托马斯在其设计部门的最初几年任职后,一步步提升,当他担任研究实验室助理经理期间,主要由于他的工作和努力,几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作之后,他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理,从而,使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有5年以上,其间,制造部门的生产成本,在托马斯监督之下,总是全公司最低的。随着工厂经理的退休,托马斯在有关各方的祝贺下,晋升为经理,人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任,他对公司的忠诚更毋庸置疑。托马斯成为工厂经理的预想,不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率稍有提高,然而结合管理费用的大幅度降低,结果工厂的盈力能力就显著提高了。但是托马斯的管理并不完全是好的。这个工厂的总工程师辞职了,他告诉托马斯,辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。可是在同公司主管工业工程的总经理谈话时,他作了以下的声明:“我们厂里不再有任何每周的干部会议;这些当托马斯成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间,如果我们有什么关于改进工作的好主意,我们应该直接找他。要知道,以前不是这样的。在托马斯之前,每周干部会议上,工人、技术人员、各职能部门的管理人员可以对工厂的生产等提出自己的看法。但是现在这一切都没有了。另外,他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人,只要在公司工薪计划规定的范围内,我一直能够批准我这一部门工程师的工薪,可是现在不行了,因为他批准所有的工薪变动,不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班,他事先批准所有的加班,不仅是一般管理部门的,而且是生产部门的,而通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权,我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部门,但目前不行了,托马斯要求把所有的费用报告都直接送给他,我们作为部门负责人,不再能看到这些了,电话总机接线员每天要向他报管理学原理讲义——何泽军4告所有长途电话是挂给谁的,什么人挂的,通常的次数,但真正使我激怒的是他干预我这一部门的工作,他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性,如果他要过问工业工程部门,这是受欢迎的,但他就不需要设一个部门负责人,而只需要一个主任秘书就行了。”汤普森先生,现在主管生产的总经理,已被提名担任公司的董事长,是他指出托马·戴顿在公司突出的成功事迹,他是托马斯的坚定支持者。生产总经理协调着所有7个工厂的生产,并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统,公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事务,这种权力委任的政策,有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误,以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图;但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理,发展出高效率的生产组织。汤普森先生相信,作为公司的董事长,他能使托马斯成为一个好的工厂经理。讨论问题:1.制造工厂的总工程师辞职一事,说明了托马斯的管理:A.降低了决策的质量。B.降低组织的适应性与灵活性。C.影响了组织成员的工作积极性。D.统一性的指挥。2.托马斯所属工厂每周的干部会议被取消是因为:A.这种会议纯属浪费时间。B.组织决策无法产生最佳方案。C.托马斯的集权化倾向。D.干部会议不利于有效沟通。3.托马斯就任工厂经理后,从本质上讲,机械产品制造公司是一个:A.完全集权的组织。B.完全分权的组织。C.公司集权、分厂分权的组织。D.公司分权、分厂集权的组织。4.总工程师与公司主管工业工程的经理的谈话是:A.越级请示工作,是不允许的。B.有利于下情上达,便于经理掌握公司情况。C.