供应链管理35612623

全球供应链风险：高层决策的焦点作者：佚名来源：中国物流与采购网2010-7-129:14:32访问次数:162简介：随着供应链的全球化，供应链风险问题更多地引起了企业管理者的关注，也有更多的专业人士对这一领域进行了专门的研究。供应链风险已成为影响高层决策的重要因素，只有对效益和风险做出综合的考量才能够做出正确的决策。否则，一些风险对企业的影响可能会是致命的。在各个行业，随着国际物流整个行业的提升，摆在决策者面前的供应链库存周转时间已经得到了有效的控制。同时，精益制造也在企业中得到实践，从避免重复订单的差错，到整体的库存控制，精益运营已不再只是一个概念。企业从众多的原理和方法中不断总结，寻找适合企业自身发展的途径和方法。经历了经验教训以后，库存问题的发现和处理能力已经在企业内部得到了全面的提升。那么，随着企业向全球市场的进一步渗透，关于全球供应链风险的问题摆在现代企业决策者面前。我在与一些企业的供应链管理者做的交流中，发现他们共同关心的话题主要包括以下几点：区域性垄断的加强，例如在电子行业，诸如韩国的玻璃制造、台湾的硅元素绝缘板制造和中国大陆的消费电子产品制造，使得任何自然灾害、政局动荡甚至是当地物流的中断都会导致原料供应的中断，进而影响到整个电子产业。供应链上的沟通问题，虽然与几年前相比，在这方面得到了巨大的改进，但是还远没有达到理想的水平。在诸多情况下，分销人员与供应商和生产商依然采用的是传统的沟通方式，双方围坐在会议桌前进行沟通，却没有真正深入的相互了解对方的企业。单纯依靠一家或两家供应商可能会对产成品的需求造成很大的影响，供应商一旦在任何一方面出现问题。都会对下游厂商造成麻烦，就像前不久发生的索尼电池召回事件。“我们现在处于一个全球供应链上，供应链相当复杂而又脆弱”，艾睿电子(ArrowElectronics)的一位供应链负责人说，“一年前，我曾亲历了东南亚海啸的情景，假使当时海啸袭击的是韩国，结果会怎么样？它会破坏世界上95%的内存储器生产能力，一时之间，电子产业就会陷入混乱，由这个例子你可以知道全球供应链有多么脆弱。”拥有一两个零配件或原材料供应商的策略或许效率更高，但是经营风险也更大。“在企业效率提高的同时，风险也在提高，这是我们不希望看到的结果“，他说，”我们的运营越来越精益，但是如果你有一个供应商在中国，而又赶上禽流感疫情暴发，那么试想后果会怎么样。企业运营效率越来越高，与此同时，供应链风险也更高。”但是，就维持供应商多少的问题，也有人持不同的观点。罗先生是另一大型电子产品分销企业的CEO，他同样认同供应链风险的存在：“首先，这是一个值得我们担心的问题，任何时候你减少了供应商，风险就会加大。在这里，说的是电子行业，也就是晶圆和硬盘，当然此类问题也存在于其他任何行业。另一方面，当一个供应链系统变得更加依靠少量供应商的时候，对他们的重视程度和它们自身的责任感就更大。从这方面讲，积极意义要大于负面的影响。”他表示，目前还没证据证明维持少数供应商有重大不足，也没有具体需要特别担心的问题。但是，也不是任何事情都能够完全按照事先的计划进行。9月份，主要的大的原料制造商销售下滑，很大原因是制造商的库存积压。这势必会影响到分销商的经营。由此我们可以得出的结论是，供应链决不是静态的，供应链上以前不曾有的库存都将会出现。当然，管理也在不断进行革新。Larry是另一家企业的资深主管，他认为，这有时候未尝不是一件好事。他说，他的企业就曾拥有800磅之多的TSMC库存而受益。他认为顾客需要更多的选择，这帮助他们牢牢地站稳了脚跟。“至于原料，如果你有更多的选择，那就再好不过了，”Larry认为，“虽然现在我们还没有看到有任何一家企业可以控制整个供应链，但是拥有更多的供应商总还是好的。对于我来说，底板是我们的上游原料，我们只有一两家供应商。如果有更多供应商的话，对我们会更有利，这也是今年可能将会增加一些供应商的原因”。“收益和风险共存”，这看似只有证券投机者所遵循的金科玉律也同样适用于供应链管理。事实上，供应链风险无处不在，全球化的趋势又在不断加大这种风险。因此，企业管理者在做出供应链决策时，不能够一味地追求效率，还必须要综合的考虑更多的因素，对收益和风险做出科学地评估，才能做出正确的决策。供应链管理的关键：供与需的竞争力作者：佚名来源：e-works2011-3-414:05:37访问次数:333“如果你在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争”这是美国著名的商业奇才、通用电器公司的总裁杰克.韦尔奇曾这样说。目前，在中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用，它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益，因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力，大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。制造业需求的特殊性在中国的制造业企业中，不同行业对供应链管理也有着不同的需求特征。对于制造业中的离散和流程两个行业来讲，所有的离散行业都可以用产品的BOM从头至尾管控起来；但是流程行业则不然，它需要有一个分层次的生产数据采集平台，需要通过对采集来的数据进行监控来管理删除。很多流程型企业认为信息化就是ERP，其实不然，以石油炼化业务为例，ERP在炼化生产过程中就显的那么苍白无力，而更多的是要靠数据采集系统、MES、SCM等系统来综合控制管理，才能实现供应链管理的最优化。具体到船舶、汽车和机床等行业，著名的供应链管理专家微软制造业首席解决方案架构师陈兵兵分析说，“这三个行业最大的特点就是都属于离散型企业，并且很大程度上是面向订单的生产与面向订单的设计，特别是船舶行业完全是面向设计和订单的生产，它不像汽车一个订单可以是多件的，造船是单件生产，具有零部件多、工程更改多、约束限制多、以及需要对工期与任务进行严格管控等特点。；而汽车业的供应链管理目前在我们国家是应用最好的，因为它与机床业、造船业走的是两条路线，以机床业为例，最早的信息化管理是由国家863CIMS引导，开启了CAD/CAM/CAPP、(或我们统称的CAX)的先河，如沈阳机床厂的CAX实施的非常好，是CIMS应用的典范。而汽车的信息化管理比较偏重于ERP的应用，最早是由一些国外的企业带动，由一些三资企业和国内的领先企业来带动的，ERP的实施与应用在这个行业已有十年的历史了，汽车的整个流程比较长，像整车厂的ERP、CAD/CAM都有应用，在零部件厂中ERP的应用也较为普遍。”面对产业链条上的企业对供应链管理应用的良莠不齐，记者从众多业界专家中获悉，主要原因在于行业里对供应链管理的界定尚不清晰，前几年对于SCM一直流于炒概念阶段，炒得虚火过旺，导致企业迷失了方向，对于SCM到底是什么，能够帮助企业做什么认识不明确。有更甚者，还存在着SCM就是物流管理、SCM就是供应商管理或者就是采购管理等诸多误区。那么，在全球经济一体化的今天，随着竞争愈演愈烈，竞争形式已从企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。供应链管理SCM到底是个什么概念、能为企业带来哪些价值?纵与横的集合体供应链管理SCM是一种新型的信息化管理模式。严格的讲，供应链并不是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。很多人认为，企业内部不需要供应链管理，有ERP就足够了，供应链管理是企业外部的、或是企业之间的管理，其实并非如此。供应链管理SCM是从企业内部的计划编排起源发展而来的，当时是为了解决一些由于业务的复杂性而使得ERP无法解决的问题。陈兵兵告诉记者：“信息化管理涉及到两个层面，一是面向事务的处理，即将所有的或主要的业务实现计算机化的管理，并将这些业务处理信息存储起来。在这一方面，ERP起到了非常好的作用；另一个是计划管理层面，在企业内部有排序、排产、各时期的计划、跨工厂的计划、以及全球化企业的跨区域的计划，在整个供应链上，有企业间的协同计划和跨企业的计划等等。在该方面，ERP就显得力不从心了，特别是那些产品更新换代快、动态性强、面向订单业务多的企业，在计划层面更需要有供应链管理的优化计划来完成计划的制定和快速重制定。这两个方面是相辅相成的，一方面，在优化的计划指导下ERP或其他面向事务的处理系统能更好地执行各层面的计划；另一方面，SCM的优化、决策与制定计划也离不开执行系统的业务数据支持。供应链管理是以核心厂商的内部管理信息化为依托向企业外部产业链上下游的协同管理。其中纵向是指企业内部各业务计划的层次，优化的层次；横向是指企业各业务环节之间、供应链条上不同成员之间、上下游之间的协同管理。”以汽车组装厂为例，混流生产中有三个难点：一是焊接。把车身的围焊接到底盘上，不同的车型配置不同的地盘，将同一类型的底盘放在一起做焊接；二是喷漆。喷漆的最大特点是集中化，把相同颜色的放在一起喷，关键要考虑环境，所有喷漆要将环境清洁干净才能开始下一种颜色，如果颜色不停的变化喷太浪费，所以要把相同的颜色放在一起喷，这些在排序和计划里面都有，不用再一条一条的查看信息，在流水线上就可以查看缓冲区里有什么订单，这样可以把相同颜色的车放在一起集中来喷漆。三是做内饰。内部装饰件既要考虑合并又要考虑分散，为什么呢?比如A流水线负责开天窗，所有开天窗的车都集中到A流水线上来，这条流水线势必会堵塞，影响了作业进度。如果把它分一部分到其他流水线上，这就是集中和分散。这一点ERP是无法实现的，要靠供应链管理和MES来完成。最早供应链是管一个工厂的“计划”起家的，它能够解决ERP解决不了的问题。当今企业的订单在不断的变化，有可能面临库存供给不足的问题。以前为什么有那么高的库存，是因为采购的原料生产出产品来就能很快卖掉，现在不同了，产品更新换代太快，原料和零部件需根据订单来采购，否则就面临着滞压和库存，现代企业都在追求零库存。面对订单不停的变化、一些设备产能的限制、一些瓶颈设备的限制ERP都无法满足，这时候SCM的作用就突显出来，它可以纵向管到SCP(供应链计划)，横向管到供应链的协同。协同与共赢“供应链管理其实关键就是两个字――‘供与需’，企业内外部都是供和需，每一个点都是需拉动供，供方把自己的资源有效的整合在一起满足需。反过来，供也影响和制约于需。因此，在供应链管理中需求管理与供给管理是非常重要的，必须及时把握好需求及其变化，并整合好自己的资源、甚至是其他方的资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。同时，在需求发生变化、平衡失衡时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡。这种快速修复平衡的能力离不开供应链上前向的可预见性支持，而可预见性则更多地是依赖供应链上的协同支持。”陈兵兵说。在供应链上，每一个企业都是一个体现了供需关系的节点，需与供在SCM中既是一对矛盾，又是一个统一体。每一个企业在社会和市场大环境中都不是孤立的，其“广义”供应商，是指所有上游业务提供者，即供方；而其“广义”客户是指下游业务的需求者，即需方。每一个企业都有其上下游供应链，下游的需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。陈兵兵分析：“在下游供应链上，企业必须以‘使客户满意’为战略中心点，通过信息集成和共享及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合其它方资源来最大限度地为客户提供优质和及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；而在上游供应链上，则必须以‘双赢’的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得战略性的资源，并将供应商的技术、知识和创新能力集成进自己的业务流程中，与供应商共享信息和协同运作来使它们快速和高效地响应自己的需求，从而节约成本、缩短产品和服务投放市场的时间、增强产品和服务创新能力与自己响应