日本前田建筑优秀做法

日出东方13今天我带大家从数学角度分析工期，同志们不用担心，小学水平就能看懂，尽管有些吃力。早在07年底，集团曾一度强推p3e，一个可用于项目工期管理的工具。本人有幸成为当时的第一批计划专员，持续半年之久，后因工作需要，调理岗位，走时有几个问题始终未得到解决，一直困扰到现在。问题是啥先不说，但个人当时留下的结论是这样，p3e本身是个不错的工具，但他适合逻辑复杂的单项工程，而万科的项目正与之相反，我们是单体简单，数量很多，所以使用起来十分憋手，这很像近身搏斗，手里拿个两米长的棍子，干着急使不上劲儿。之后的工作里，我改使用excel排工期，尽管直观性很差，但它是我想到的唯一办法。说到工期，大家往往习惯于纵向思考，从一栋楼的开工到竣工捋了一遍，然后扔给总包执行，而现实的问题往往就出现在横向流水作业的资源匹配上，进而导致工期滞后，哪怕是执行标准工期的今天，也是如此。让我们进一步阐述问题的原因，看下面例子。比如一个4万平的标段，全部是多层产品，2000平一个单体，一共20个楼。总包进场告诉我们上5套人马，5套人马就是五个流水段，4栋楼作为一个流水区域，咋一听不少了，而这种人力配置下我们干一层多长时间呢，看下图计算。这种情况1栋楼施工一层需要十四天（因为只有4#模板工程完成，才能重新回到1#楼施工下一层），傻眼了吧。不算基础部分，如果是五层的楼，主体施工需要70天，不行，时间太长，主要是因为模板工程，我们把模板工期缩短一天，再看一下计算结果。这样干一层需要11天，还是不行，我们的标准工期是7天，在此基础上加人吧，再来5套人马，也就是10个流水段，结果继续看。在我们模板支设只有两天的前提下，10套人马才能满足7天一层标准工期，10套人马什么概念，一套最少40个人（放线2人，钢筋8人，模板12，架子工4人，打混凝土14人），10套400人，一个4万平的工地主体施工就需要400人，大家根据万科开工面积，算算一年需要多少工人，估计一个县级市的男人都不够，太不现实了。这是主体施工，我们可以画画草图发现问题，然后解决掉，到了装修阶段，按户分，草图就不行了，我们每次交付少则几百户多至几千户，一张A4纸，都不够画横道的。这样看来，工期滞后在所难免。因此当年困惑我的问题之一就是，我们用什么样的方法，才能直观的把计划说清楚，做到真正的可实施性。日本人的方法简单，请大家看仔细了。第一步，他们把一个正常的施工工序按时间顺序编上号。第二步，以户为单位列出时间表。第三步，按时间顺序从第一户第一道工序依次填写，同一工种只能在同一户内施工，如有冲突顺延工期。随着编码的排布，总工期就出来了，然后调整，方法一方面是科学的缩短最关键线路，另一方面增加作业人员，最后跟总包确定窝工的工种，开始进行利益谈判，直观且简单。但这个表也有个缺点，阅读和现场验收时使用不太方便，索引太多，所以它只出现在决策和变更阶段，日常我们还要将它还原为竖向图。估计大家看完这个就累了，我就不罗嗦了，如有不理解或本人解释错误的地方，欢迎讨论。另外，日出东方播出13期，一直没有提过我另外两个室友，这是不对的，要是在相声界早就被扫地出门了，同一个舞台演出，竟然不互相捧场，没素质，今天要特别感谢无锡公司的仇建辉仇总，我们俩分工是这样，我一般负责找资料，邱总负责阅读，发现好东西，大家再一起讨论，邱总挖掘工作相当专业，这个宝贝便是他找到的。今日播报内容结束，感谢大家收看。发件人:C15M01.李瑾发送时间:2010年7月28日星期三9:24主题:日出东方12日出东方12因为被集团周刊买断了11期的出版权，所以日记间隔时间有点长，请大家谅解。到11期结束，我把集团推行的“四化”中前三部分，结合日本的现场跟大家分享了一遍。为什么这么干，有两个原因，一、“四化”不是万科的专利，而是日本工程管理走到今天沉淀下来的精华，我们必须舶来他；二、“四化”这个名词高度抽象，需要一些可视化的东西，带给大家直观的冲击，以便于大家走出工程管理的瓶颈期。前三化是机密联系在一起的，少了任何一部分，另外两个工作就白做了，而现场整洁化看似相对独立一些，那么它到底需要干些什么，目的又是什么，将是今天我们主要探讨的内容。我记得在读书的时候，每天放学，都会留下一组学生做卫生，组长检查合格后才能走，周末还要大扫除。扫除中发生了很多快乐的事情，这种记忆随着工龄的增长，逐渐消逝。而在日本我又意外的拾了起来。日本工人五点下班，四点五十分，伴随着八音盒的音乐，响起了广播：“一天工作即将结束，大家开始准备清理卫生。”每个工人结束自己手上的工作，拿起扫帚清扫自己的施工区域。清扫后装到纸袋中，用升降电梯扔到下面的垃圾箱内。完成后找各自的楼长签字，楼长这时会出现在他管辖的区域内。（这里楼长就是各分包的头，随机被安在各楼层。）这就是我们一直追求的工完场清。垃圾随手分类，过大过长的东西，由专业人员负责裁剪，便于清运。这个很重要，我们的垃圾箱利用率不高，就是因为有几个的不规则东西就可以把空间浪费了，反过头来说垃圾太小，不实用。这里每天如此，我们往往会习惯的会问几个问题，我给大家解答一下。1、工人不做卫生，跑了，能不能被查到，能，日本为保证施工互不影响，每层只有一个工种，每天都有记录，谁也跑不了。2、每天十分钟，一年下来浪费多少时间？其实这个道理很简单，卫生收拾不干净，放线和下道工序都没办法进行，我们不就是这样吗，放线的拿扫帚扫扫，把线放上了，一会又被灰尘埋没了，然后就找不到了，反复折腾的时间也不短。3、组长每天都最后一个走？差不多，现在现场已养成习惯，工人不管任何时间，只要干完活就开始收拾，否则会影响到他自己的下班时间。4、实质意义是什么？一方面的高空坠物风险降低了很多，另一方面，有利于查看现场的进度，清楚安排明日的工作。上面我们说的是他们安全文明的第一个管理要求——整理整顿，我现在这个工地每周五也会大扫除，很让人震撼那种。我们再看看工人的穿着，这是他们现场整洁化的第二项内容，要衣着整洁。这边服饰标配是什么，安全帽+安全鞋+安全带+宽松裤，只要进现场的人，就都带上，其他的还可以理解，安全带为什么随身携带，它的作用已将安全带和工具带合为一体。看图。猜这个工人是干什么的，板缝塞条的，就这么个工人带了十多种工具，有什么用吗？其实有很多想不到的事情经常发生，比如这个缝隙小了，那个缝隙有埋件，这些工具都会用上。今天看了十多分钟，他拿出了7、8种工具，放在国内活儿有可能就凑合上了，有可能就扯淡了。这种事我经常遇到，比如外墙抹灰前混凝土需要打磨，等抹灰进场的时候会用很长时间交接，往往扯皮的事情工程量还不大，为什么瓦工宁愿怠工挨骂都不简单收拾一下呢，主要是因为他们没有工具，啥都干不了。这才是瓦工的工具箱，安全带带不了的，工具箱搬出来，很方便。我们再回顾一下安全带的作用，一是防止高空坠落，二是提醒大家随身工具都拿好，而在国内，工人每天都有这么几趟是去库房找东西。每个工种都有自己的库房，上班从这走，下班从这回。而我们的工具往往直接扔在宿舍，容易损坏不说，每天能找到就不错了。现场整洁化还包括标示系统，场地的介绍、每天的工作内容、注意事项全部粘贴在现场，条理清晰是整洁化的保证之一，这两天集团已经推行了，我就不在这里说了。现场的杂乱，也映射出管理状态无绪，多项工作交合的盘根错节，以至于其他工作无法开展。其实这个道理很简单，当我们不能把自己手边的工作清理干净时，我们将永远无法摆脱疲于奔命的困境，现场整洁化便是那实践三化的基础，当我们的生产力不能迅速变革时后，我们可以先扫出一片待发展的开阔地。发件人:C15M01.李瑾发送时间:2010年7月22日星期四9:55主题:日出东方10日出东方10年初集团提出图纸标准化的时候，给的我第一反应，估计万科卖房子开始像卖服装了，一年几个款式，偶尔加入一两个新品种，用于全国各分店。近期通过对日本的研修，觉得先前的想法倒是没错，但有些狭隘，所以今天准备跟大家分享，日本工程的图纸标准化。在日本，施工图跟我们常说的设计院蓝图是两回事，这边没有施工图是不开工的，那么我们先说说什么是施工图。日本人认为，设计图只是个效果，它带给我们的信息是建筑物应该长成什么样子，比如我们可以在设计图上发现一条人行路，但我们无法在图纸上找到，每一块石材的尺寸和粘贴顺序，那么当工人需要了解所有施工方法时，施工图便出现了。这边的施工图既包含钢筋加工图、模板排布图、景观铺装图，内外墙排砖图等等，又包含了施工流水图、总平面布置图等等。我们先看几个案例。上面的是外墙排砖图，分层出，图纸标明每个部位的墙砖数量，放线尺寸。当一个局部不能满足模数时，用胶分割，计算出来胶的宽度，今天拿图纸去现场核实了一下，所有墙砖全部对的上。在国内，我们的图纸，最多给个砖的尺寸规格，然后把需要铺砖的地方，标成一种颜色。当工人施工的时候，基本上在墙上放个水平和垂直线，然后从一边往一边赶过去，到最后几块贴不明白的时候，随机调整一下砖的间隙，问题大的现场切割一下。这绝不是工人能力的问题，要求工人对每道山墙放出类似于排砖图的分割线，很不现实。这个是模板加工图，为此，项目部拉着我们去了几十公里之外的模板加工厂，该图纸标明所有需要混凝土施工的模板尺寸，场内集中加工，出厂时按顺序标记，现场只需组装即可，不用切割。而国内基本都是，一工头，一支笔，一张纸，指挥工人在楼下切割的差不多，然后拿到施工地方，再按实际尺寸锯两下，之前的尺寸大了还好说，尺寸小了，满地再找点破板子，填补填补。。。大家会认为，搞这么多人去画图，不可能，错了，这些图纸全都是软件自动生成的，把蓝图电子版输入进去，模板图纸就出来了，科技发达到如此地步，实非我们所能想。模板多宽，多长，机器保你一次成型，直接拉入现场，所以现场没有木工加工厂地。同理，现场也没有钢筋加工厂地。同理，现场也没有其他加工厂地，同理，材料损耗率的预估再也不用拍脑袋了。施工综合平面图，这个是一户的，什么水啊，电啊，煤气啊，衣柜啊，全部合到一起，然后我们就看见了上篇文章说得，满地的放线，按这个施工错不了，错了连线都放不上。还有很多，后期会整理个报告出来，我们可能一下子全学不来，但局部还是可以马上改变的，比如我在的项目单元入口前铺装，图纸要求中间是300*300的石材，四周用100*100的收边，不难发现铺装的长度和宽度应该是300mm的整数倍，但现实却不是，结果现场切来切去，也就没了规矩，而往往这些除不开的尺寸的出现，不是因为设计需要，而是一个随机的值。在日本这样的问题全被施工图轻松化解了。这些图纸虽有软件，但也需人员操作，我们在私下聊天时，他们全部采用外包，省时省心省培养，直接提要求便可。由此可见，图纸标准化一是产品标准化，二是图纸的深度标准化，三是所有节点排布标准化，也就是游戏规则标准化，这种游戏规则不仅没有限制设计样式，而是更好的将要求展现出来。发件人:C15M01.李瑾发送时间:2010年7月17日星期六20:01主题:日出东方9日出东方9之前介绍了现场的工具使用、日本的流水作业和施工标准等，专业性上的研修心得。那么，我们采用什么方法，将理论应用到生产，并让它高效的执行下去，是下一阶段重点学习的方向。有了标准、定了计划，让别人去干，交工时质量合格，这就是所谓的管理。今年年初，集团下发了装修房“四化”管理操作指引，其中管理可视化，便是对执行层面的要求。管理可视化什么意思，只要是现场的管理范畴，什么质量、进度、安全、图纸等等，可以在各个角落看到施工的明确标准，日本在这方面做得很到位，分类给大家展示一下：关于计划类：A、施工进度看板挂在大门口，玻璃罩，里面是单体立面图，用mark笔写上今天每层施工内容，大家每天早会过来看。今年几层什么进度了，该谁干什么了，很清晰。B、机具使用几点到几点，谁用哪个塔吊，谁用叉车，谁坐电梯，很清晰，之前没提计划的，自己插空，跟我们用会议室一个流程，门儿清。场地使用：这个项目占地很小，所以地方紧张，打灰的车停哪，卸料的车停哪，从哪个门来，从哪个门出去，都有标明，不像国内，运钢筋的把送木方的堵了，吊管的把挖土的停了。工期测算：当初想给大家弄个有奖问答的，后来一想算了，估计猜不出