水域轩园,项目管理制度(甲方)

德宏禾立房地产开发有限责任公司水域轩园项目管理制度第一章、总则房地产开发项目的成本主体，是土地成本和建设工程成本。为了使建设工程的管理更加合理化、规范化、制度化，明确项目部和各二级部门的工作职责，使动态成本的管理更加科学、客观、规范。根据公司董事长、总经理对芒市水域轩园项目建设工程开发成本进行过程控制的总体要求和项目管理的总体的思路，使项目管理工作有章可循，贯彻“成本管理、从我做起”的工作理念，转变“要我管”为“我要管”的工作态度。按照“集约型管理”的项目管理方式，“量体裁衣”的项目管理原则，在保障工程质量、安全、进度（工期）的同时，对建设工程开发成本（招标拦标价、议标价、增减变更、经济签证、合同价、预算价和结算价）在本项目实施过程中进行有效管理和合理控制，达到降低投资、减少开发成本的目的，在实践中进一步探索适合房地产开发项目的管理与发展的工作模式，制定本管理制度。第二章、管理机构与人员设置、分工1.“德宏禾立房地产开发有限责任公司水域轩园项目部”（以下简称项目部），是德宏禾立房地产开发有限责任公司对水域轩园进行项目管理的常设机构，由公司董事长、总经理直接领导，负责水域轩园项目开发和建设的日常管理工作。2.为了便于项目的开发、建设和管理，由董事长、总经理派员和外聘部分专业人员，组织成立项目部。项目部的项目经理由公司总工程师陆家宴同志兼任、项目副经理由公司副总经理黄思学同志兼任，叶飞同志任项目成本管理部成本核算员，项目资料员（档案员）由公司档案室资料员柯增媚同志兼任。项目工程管理部经理人选，另行决定。3.项目部的职责：执行董事长、总经理的决策、指令，根据上级指令和本《制度》的规定，处理开发项目的一切日常事务、业务。4．项目部的议事规则、工作分工：4.1议事规则：项目部根据上级的工作指令，实行工作例会制度，决定项目所涉的一切事宜。项目部召开会议时，由资料员负责记录，参加会议人员对会议记录无异议时应在会议记录上签名或签到。会议记录由记录人负责保管。项目部例会由项目经理主持。4.2工作指令：项目经理、副经理，只执董事长、总经理的决策、指令。非股东大会书面决议或董事长、总经理的决策、指令，项目部都必须拒绝贯彻和实行。项目部下设各二级部门，只执行项目经理、副经理的工作指令。4.3项目部项目经理职责：执行股东大会的书面决议和董事长、总经理的决策、工作指令。主持项目部例会，组织、协调和处理项目部的日常工作；履行本《制度》规定的工作职责。4.4项目副经理职责：配合和协助项目经理处理项目部日常事务，负责项目部的对外联络工作；履行本《制度》规定的工作职责。4.5项目部人员的组成：项目经理、副经理由董事长、总经理聘用并决定薪酬。项目部下设各部门的部门经理、工作人员、业务员，由项目经理与总经理、董事长沟通后聘用，薪酬由项目经理（或项目副经理）与董事长、总经理沟通后决定。5．建筑设计单位、工程监理单位、施工单位的选择和确定、工程的营造、工程款支付、通过媒体推介项目、项目的营销、工程的验收以及工程竣工后的备案、房屋的保修、物业管理单位的选择确定等事项，由总经理、董事长决定，项目部统一管理和实施。6.项目各项费用的支付，必须按照本制度规定的审批程序进行审批、支付。手续不符合规定的，财务部门不能付款，并及时向领导报告，否则承担造成的损失并追究法律责任。第三章、档案管理1.项目部实行收发文登记制度，建立文件收发文台账，对各类文件进行集中编号、分类、装夹（或装袋）保管，所有编号必须连续、有效，保证资料的完整性。2.本规定涉及的资料存档和分发：由档案室存档原件。在分发时，施工单位分发原件，监理单位、成本管理部（或签订专业委托合同的造价咨询机构）、工程管理部、项目经理可以分发复印件。第四章、建设工程开发成本控制制度1．建设工程《招标文件》的评审与签署：1.1建设工程《招标文件》的评审，必须按照以下工作流程进行：由委托的招标公司草拟《招标文件》初稿→成本管理部初审并填写《招标文件评审表》（详附表一），注明关键条款及相关评价→工程管理部意见或建议→项目部意见或建议→总经理、董事长签署意见，完成招标文件的初步审核工作，由成本管理部依照《招标文件评审表》的所有意见，形成书面修改意见并传递给招标公司，由招标公司对《招标文件》逐项进行修改、整理，制作正式的《招标文件》，成本管理部、项目经理复查无误后，正式的《招标文件》随同《招标文件评审表》交总经理、董事长审阅、签署，公司办公室加盖法人及法定代表人印鉴，正式《招标文件》由招标公司分发各投标单位。1.2《招标文件》、《招标文件评审表》由档案室保存。没有按照《招标文件评审表》进行评审的《招标文件》，公司办公室不能加盖法人和法定代表人印鉴。1.3招标、投标文件及其相关资料，在招标结束后，由成本管理部移交档案室保存。2.拦标价的编制与审核：2.2拦标价由公司委托的造价公司编制。拦标价（包含拦标价编制说明）初稿完成后，交项目经理、总经理、董事长审核；审核后形成的意见反馈到造价公司进行修改，形成正式的拦标价；拦标价编制说明（或投标报价说明）、拦标总价由招标公司分发各投标单位。2.3参与此项工作的人员，必须严于律己、以身作则，遵守国家、行业、公司和项目部的规章制度和法律、法规的规定。2.4建筑工程的拦标价细目及分幢号、分楼层工程量、工程预算书等造价资料，在中标单位确定后、《工程施工合同》签订前，由造价咨询机构书面提供一份完整资料给项目部。3.《工程施工合同》的评审和签订：3.1《工程施工合同》在签订前，必须按照以下工作流程进行评审：成本管理部根据《招标文件》中的“合同主要条款”、施工单位《投标文件》中的相关承诺，结合项目实际情况，草拟《工程施工合同》并填写《工程施工合同评审表》（详附表二），同时注明合同主要内容及综合评价→工程管理部签署意见或建议→项目部签署意见或建议→总经理、董事长签署意见，完成《工程施工合同》的初步审核工作。成本管理部依据《工程施工合同评审表》的所有意见，归纳形成修改意见并进行逐项修改、整理，形成意向性《工程施工合同》文本。3.2意向性《工程施工合同》由成本管理部复核无误后，随同《工程施工合同评审表》交项目经理、总经理、董事长审阅，再与施工单位商谈。3.3根据商谈结果，由成本管理部制作正式《工程施工合同》文本，交项目经理再次复核后，呈报董事长（或董事长授权人）签署，办公室加盖法人及法定代表人印鉴。3.4正式《工程施工合同》及《工程施工合同评审表》由档案室统一编号保存，由档案室分发项目部、财务部门（正本原件）、施工单位（正本原件、副本）、成本管理部、工程管理部、监理单位，并作好发文记录。4、设计变更的评审与确认：4.1监理单位、施工单位、项目部各部门或人员，对设计施工图存在问题、意见、建议，应该及时与设计人员沟通，由设计单位发出《设计变更通知》。4.2工程管理部收到设计单位发出的《设计变更通知》后，先进行收文登记，填写《设计变更评审表》（详附表三），按顺序征询意见：（施工单位、监理单位→）成本管理部→项目副经理→项目经理→总经理、董事长签署意见（适用于特殊情况或重大设计变更）。4.3工程管理部综合各部门意见后，正常情况下《设计变更通知》在项目经理签字同意后加盖项目部公章，交由档案室统一编号保存，分发施工单位（份数与施工图相同）、成本管理部、工程管理部、项目经理和监理单位，并作好发文记录。《图纸会审纪要》的保存和分发，与此相同。4.4如有特殊情况或重大设计变更，经过相关部门评审，由项目经理签署意见后，将《设计变更通知》和《设计变更评审表》交由总经理、董事长审核并签署意见，按董事长的决策进行处理。4.5《设计变更执行情况确认表》是工程结算的重要依。4.5.1设计变更施工完成后15天以内，由施工单位申报《设计变更执行情况确认表》（详附表五），交给工程管理部、成本管理部核实并签署执行情况，由项目经理或项目副经理复核签字，加盖项目部公章后移交档案室保存，分发施工单位、成本管理部和工程管理部。4.5.2设计变更施工完成15天以后，施工单位未申报《设计变更执行情况确认表》的，不予补办，视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。4.5.3《图纸会审纪要》中已经施工完成的工作，施工单位根据形象进度，申报《设计变更执行情况确认表》，并按本条规定的程序进行审核、签字、盖章；否则，不予拨付形象进度工程款，并视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。4.5.4《设计变更执行情况确认表》已经确认了的工作内容或工程量，不能重复办理其它“增减变更”或“经济签证”。5．增减变更、经济签证的审核和信函处置5.1施工单位报送的“增减变更”或“经济签证”申请，先由监理单位签署意见，工程管理部进行收文登记，填写《增减变更、经济签证审核和信函处置表》（详附表四）并签署意见→成本管理部审核→项目副经理、项目经理审核→总经理、董事长审核（适用于重大变更），一般情况下，项目经理审核后加盖项目部公章，交档案室统一编号保存。“增减变更”或“经济签证”由档案室分发施工单位、成本管理部和工程管理部，并作好发文记录。5.1.1发生工程量增减变更或经济签证等合同造价增加项目，涉及隐蔽验收的，在实施过程中要及时通知工程管理部、成本管理部相关人员到场审验工程量，并在项目完成15天以内，由施工单位申报“增减变更”或“经济签证”，交给工程管理部，工程管理部填写《增减变更、经济签证和信函处置审核表》，根据本条规定的审核程序进行审核、签字、盖章，移交档案室保存、分发。5.1.2发生工程量增减变更或经济签证等合同造价增加项目，涉及隐蔽验收的，在实施过程中施工单位未通知工程管理部、成本管理部相关人员现场审验工程量的，不予办理“增减变更”或“经济签证”，视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。5.1.3发生工程量增减变更或经济签证等合同造价增加项目，项目完成15天以后，施工单位未申报“增减变更”或“经济签证”的，不予补办，视为没有进行施工或者施工单位自行优惠给建设单位、放弃结算权利。5.1.4合同造价减少项目发生时，工程管理部应在《设计变更执行情况确认表》、“增减变更”或“经济签证”中注明。没有注明或不能标注的，由工程管理部经理与施工单位办理相关手续，形成书面文件移交档案室，分发成本管理部和施工单位。5.2施工单位、监理单位、设计单位、协作单位等向公司、项目部反映各种情况的信函（包括报告、通知、通告、信件、函件、邮件等），先由工程管理部进行收文登记，填写《增减变更、经济签证和信函处置审核表》并签署意见→成本管理部签署意见→项目副经理意见→项目经理、总经理、董事长沟通后签署意见，档案室统一编号保存。按照董事长的意见进行处置。第五章、工程款的审批与支付5.1工程款包括基本建设过程中发生的设计费用、监理费用、招投标费用、合同预（结）算费用、建筑工程费、电梯及其他设备设施费、园林绿化费、市政工程和配套工程费、分项（单项、单体）工程费等费用中，分期支付的各项款项。5.2收款单位申报《工程款支付申请》后，先由监理单位拟订初步意见，工程管理部填写《工程款支付审批表》（详附表六）并草拟意见→成本管理部审核并签署意见→项目副经理、项目经理审核并签署意见→总经理、董事长审批，完成审批工作，交财务部门执行，《工程款支付审批表》由财务部门归档保存，付款后复印一份交项目经理。5.3没有签订《合同》的工程或工作，不能进行《工程款支付审批表》的审批工作，也不能支付任何款项。第六章、“甲供材料”的管理与核算从房地产开发项目成本控制和工程管理的角度出发,由公司（或项目部）统一供应大宗材料的方法的确有其优势,主要表现在可以节约材料采购成本和减少支付给施工单位的材料备料款,同时保证了工程质量，批量采购也比零星采购有更多价格上的折扣优惠，减少了采购成本和进货成本，也降低了施工单位的材料备料款,节约了资金成本。经办人员必须做到：每批（次）材料的收料单和发料单的签字完整，保持材料收发“零库存”，材料收发台帐及时、准确。月度材料收发报表，送交给成本管理部、工程管理部、财务