有效的管理者

《有效的管理者》[美]杜拉克著主讲一、德鲁克简介1909年生于维也纳1929年为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）1937年移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问1942年本宁顿学院政治与哲学教授1950年纽约大学工商研究院的管理学教授1966年《有效的管理者》1974年《管理：任务、责任、实践》（Management：tasks,Responsibilites,Practices）P.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》1974年（Management：tasks,Responsibilites,Practices）彼得.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》中国社会科学出版社1987年版1、德鲁克的著作第1章有效性是可以学会的第2章认识自己的时间第3章我能贡献什么第4章如何发挥人的长处第5章做好优先重要的工作第6章决策的要点第7章有效的决策第8章结论：必须学会有效性《有效的管理者》——全书结构讲解一、为什么我们需要有效的管理者二、什么是管理者三、管理者面对的现实四、对有效性的认识五、有效性可以学会吗六、如何培养有效性第1章有效性是可以学会的•有效性是知识工作者的一种特殊技术•有效性在于做正确的事，并使之产生效果•思考题：你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？一、为什么我们需要有效的管理者•依靠知识进行工作或决策的职务•对企业经营活动及成果产生极大影响的人•或直接对成果负责的人•思考题：你是否属于一名管理者？如何使你的管理工作“有效”？二、什么是管理者管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标具体化为三项任务具体化为三种机能依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一管理的任务•时间被掠夺•陷于日常事务•难以产生成果•被内部事务牵头鼻子走•思考题：你是否被上述现实问题所困扰？为什么会造成这些现实问题？三、管理者面对的现实•组织的目的在于使“平凡人干不平凡事”•通才或全才与天才一样，可遇不可求•有效性在于善用“精于某一领域之人”•思考题：你对下属是否做到了“人尽其才”？怎样才能使下属精于某领域？四、对有效性的认识•有效性与个性或天赋无关•有效性与无效者难以区别•有效性是一种“干正确事”的习惯•思考题：你认为有效性是否可以学会？有效性与无效的本质区别是什么？五、有效性可以学习吗•系统地善用有限的时间•重视对他人或企业的贡献•重视上司、同僚、下属的长处•集中精力于少数“关键领域”•做正确的事六、如何培养有效性一、时间对管理者的压力二、时间诊断三、砍去浪费时间的事四、集约分散的时间•计划留在纸上，留在美好的动机上•对最稀有的资源（时间）进行管理•应该花的时间与实际所花时间不一致第2章认识自己的时间•必须知道时间花在何处•在无贡献的工作上费时间•人际（工作）关系的调和费时间•在关键问题上（人事任命）仓促（较长的、连续的和不受打扰的时间段）•时间压力增强的趋势（知识劳动、响应变化与创新）一、时间对管理者的压力•记录自己的时间“花费”（凭感觉不行）•纯粹浪费时间（没意义的宴会）•可让人代理（授权）的事（出差、主持会议）•别浪费他人的时间（开大会）•不作轻率的承诺（时间、精力有限）二、时间诊断•例外事件例常化•程序性决策（规范化）•简练与减少冗员（四人挖沟花四天）•流程不畅（经常开会）•组织结构设计不合理（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机）•信息不畅、不接口三、砍去浪费时间的事1、专业化的管理职能工作专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”诸如：1.高水平的市场研究2.最现代的会计制度3.科学的人事管理4.完善的工艺等等企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少2、管理等级制的结构盥洗室门的故事1.审计师发现“门”的花费2.由售票员保管钥匙锁“门”3.顾客忘记归还钥匙4.申请配钥匙的费用很麻烦5.砸“门”很简单“等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段上级的错误指引3、各级管理人员的差异立场、观点、方法从不同视点看待同一个事物（瞎子摸象）不能都对整体目标直接作贡献明确所在领域应有的贡献明确所在领域必须创造的业绩在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献寻求他部门的帮助为他部门作贡献下属是上司的一个组成部分4、管理阶层的工资结构工资报酬是地位与贡献的象征工资报酬也是维护团体平衡的手段误导管理者努力“处世”或取悦于上司5、思科公司的启示IT信息技术支持下，确立数量理性权威以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估信息就是控制目标与实际出现“偏差”，及时纠偏并与奖金、工资、期权股票及时挂钩报酬收益高低相差100万元整个组织成为一部挣钱的机器优胜劣汰加入企业的一般动机是获取股权收益•集中注意力时间一个半小时（集中精力处理一件值得做的事）•零星时间＝没有时间（时间集约法）•维持组织运行≠发挥组织功能•确定预期完成时限（紧急事件/非处理不可事件）•寻找时间溜走的原因四、集约分散的时间一、管理者的基本任务二、如何使专家的工作有效三、正确的人际关系四、有效的会议第3章我能贡献什么•使组织产生成果，我能贡献什么（贡献是管理者的责任）•责任导向、贡献导向、成果导向（跨部门、职务与专业）•贡献的方向（直接成果、价值再发现、人才培育）•为公司造就明天的经理人才•对贡献作出承诺（管理者洗心革面）一、管理者的基本任务•知识工作者生产思想、信息与概念•专长本身不产生“成果”（与专家的合作产生成果）•知识工作者的责任是让人理解专长（把专长与整体联系起来）•知识工作者的责任是为成果作贡献二、如何使专家的工作有效•积极的人际关系（成果导向）•以贡献为宗旨（使他职务成果最大化）•四项基本原则（意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人）•使别人能够利用你的知识与才干•弄清自己在集体中存在的价值•发展自我，为组织作贡献•提高自己的成就，使他人得到发展三、正确的人际关系•弄清会议的目的•弄清话题的意义•弄清自己的作用•以贡献为宗旨四、有效的会议一、所需要的雇人原则二、运用上级领导的长处三、发挥自己的长处第4章发挥人的长处•用人所长（以他能干什么为基础）（格兰特能打胜仗）（卡内基看到别人长处）•下级的职责不是取悦上司•合得来不是用人标准•人无完人与用人所长（用人弱点是浪费、是虐待）•因事设人的误区（人有弱点是用人的限制因素）（职务价值发挥出来）•因人设事的误区（破坏职务工作的客观性）（按工作客观性要求人）•强调工作理性（不是亲密关系或下属的顺从）一、需要的雇人原则•寡妇制造者职务（推动物与推动人）•自由创新与成长空间•扬长避短与抑长补短（考评制度在找缺点、找岔）（发现长处，不看缺点）（不与人性/人格弱点作战）（潜力就是前途）（人品或缺点会制约长处发挥）•容忍人之短处（成败论英雄）（“好人”不是抽象的）1、用人所长的原则（职务设计）•能人掩盖上司的无能（用人上的“问题”导向）•上司保护着无能之辈•启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚（用人上的“机会”导向）•用人的公平与公正（被上级剥夺了成长与成就机会）•坚决替掉不胜任者（再考虑谁来接替）2、替代不可替代的人•帮助上司晋升是下属成功的捷径•弄清上司长处•弄清上司有效的工作方法（读者型、听众型、政治才能等等）•使上司的短处与工作无关•不要企图让上司克服缺点（管理者的任务不是改造人类）•适应上司的长处（懂得怎样适应）二、运用上级领导的长处•限制无处不在•找到自己可以/值得干的事（解决问题，见利见效）•弄清自己的有效工作习惯（夜猫子与百灵）（不刻意模仿他人）（找出自己的特殊工作方式）•做自己擅长的事（别人困难的事）•选择整体有效的事（最终成果最大化）三、发挥自己的长处一、集中精力二、摆脱昨天三、主要与次要第5章做好优先重要的工作•一次做好一件事并非易事•不要同时追两只兔子•不要低估完成一件事所需要的时间•大处着眼，小处入手，循序渐进（可谓捷径）一、集中精力•大处着眼在于争取明天机会•关键摆脱过去（停止已经失去价值的事）•避免为某种虚荣继续投入•避免企业有生力量被“过去”牵着鼻子走（设定投入原则）•为新工作开始作好充分准备（创造性地面向未来）（为新工作让路）二、摆脱昨天•不要精力放在昨天的危机解决上•立足于创造一个崭新的明天•重视外界种种变化中的机会•摆脱现实危机，不依赖未来可能的机会•捕捉机会需要胆识（勇气与远见卓识）•识别并延迟处理次要事情三、主要与次要一、有关决策的两个案例分析二、决策过程中的几个要点第6章决策的要点•管理行为的实质是决策行为•AT＆T的西奥多·韦尔（1910年）•斯隆《我在通用服务的日子》（1922年）一、有关决策的两个案例•弄清问题的性质•确定解决问题的规范•必要的妥协•实施决策的方法•搜集反馈•问题==目标---现状二、决策过程中的几个要点一、决策应从何入手（从见解与事实入手）二、反对意见在决策中的作用（听取反对意见的三点理由）三、计算机在决策中的运用（计算支持人的决策）第7章有效的决策•组织的命运系于成果•组织成果源于组织成长机会•源于组织的有效性•源于人的长处的发现与发挥•源于组织对人自我发展的激励•源于管理者的有效性•有效性作为一个习惯是可以学会的第8章结论：必须学会有效性