技术研发项目的管理

技术研发项目的管理文献综述技术研发项目是新产品新工艺的基础和平台，因此它对现代企业的繁荣至关重要。但是这些基础研究项目或基础知识的建设项目却往往管理不善，因为公司采用了错误的管理流程或不当的财政标准来筛选项目，这就导致技术研发在典型公司的发展项目组合中占的比例越来越少。为了更好地管理这些项目，优秀的公司采取了一套适合其技术研发项目需求的独特的阶段--门禁。这一流程包括三个阶段和四个门禁，并为典型的新产品流程的前端服务。评分卡和经调整的成功标准可以用来评估这些技术项目，而项目组合管理的“战略吊桶法”可确保部署好高风险项目的专用资源。----罗伯特穆加贝库珀（ROBERTG.COOPER）罗伯特穆加贝库珀创作的《技术研发的管理》（RESEARCHTECHNOLOGYMANAGEMENT）版权归工业研究院2006年所有此杂志征得工业研究院的允许后通过版权结算中心转载关键词：技术研发，阶段--门禁，评分卡，项目组合管理。“技术研发”这一术语是指一系列特殊的研发项目，其研发成果是新知识、新技术、一种技术能力或者技术平台。这些研发项目（包括基础研究项目、科技项目、基础研究，往往还包括技术平台项目），常常能带来多个商业项目的发展，例如新产品或新工艺的发展。技术研发项目很特殊：尽管它在公司典型的发展投资组合中占的比例很小，但是它对公司的长远发展和繁荣至关重要，有时甚至关乎到公司的生死存亡。这些项目之所以如此突出还因为他们常常管理不善或处理不当，造成公司没能获利。即使不说是绝大多数的大公司，那也可以说很多大公司都有这样一些不堪回首的历史：大型的技术项目耗资数百万美元后公司却一无所获，或者更糟，公司过早地淘汰了这些技术项目，从而放弃了潜在的数百万元利润。本文将概述一些经过验证的方法，用以筛选和管理类似的这种冒险项目----通过这些方法或产品及周期优化法（PACE®）（此二者都需要详细的清单、评分卡和交付清我们可以认识到，传统的管理方法，例如阶段评审法、阶段--门禁流程法（Stage-Gate®）单）、基于财政标准来判断项目通过或淘汰的方法，这些都不适合用于技术研发项目（1-3）。技术研发项目有什么特别之处？技术研发（TD）项目实际上是一项很特殊的研发项目。首先，他们会越来越少----企业的平均研发项目组合在过去的15年里已显著地转移到了更小型更短期的项目，比如说产品的更新、改造和调整项目（4）。除了少部分的最优运作公司以外，公司已不再大量地把项目组合放在先进技术、技术突破和真正的创新发展项目上（5）。因为这些增长动力为下一代产品和工艺提供了平台，公司就不得不要更好地管理它们。革新项目的缺乏一部分也因为管理部门关注短期即刻见效的财政结果，这就把冒险的研发项目拒之门外（6）。当资源紧张时，管理人员谨慎行事----他们选择“可靠的赌注”，典型的就是选择那些更小型更接近成功的项目。以下是一些典型的想法（7）：“我的企业只有有限的研发预算。我不能冒险将大部分的预算投入到少数几个大项目上。我必须两面都下注以防损失，必须选择更低风险的一个。如果我有大量的研发预算，那我就会多投资点冒险项目。”一位在拥有3亿美元资产的主要制造集团工作的高级研发主管说道。此外，企业无法有效地处理好这些项目，这也造成了他们不愿意更多地着手于其中。简而言之，因为这些项目管理不善，结果往往不尽人意，使得公司真正害怕再着手于这样的项目了，管理人员就变得不愿意冒险。其次，使技术研发项目如此特殊的一个因素就是，它们往往是一条新的生产线或一项全新业务的基础或平台。总之，技术研发项目对收益的重要影响在于它有利于企业产品的解效。它们就是突破，是颠覆性的技术和彻底的革新，它们创造巨大的发展机会和出色的利润（8）。埃克森美孚化工公司的茂金属项目就是一个典型的例子。在这，一项对新聚合催化剂的基础研究在早期取得了“有趣的研究成果”，即聚烯烃材料具有不同寻常的技术性能。正是这一项20世纪80年代的早期研究项目，创造了一类全新的具有工程特性的聚合物和埃克森美孚化工公司一项价值10亿美元的业务。在非传统项目上不采用传统方法技术研发如此特殊的最后一个因素就是技术研发很脆弱。如果在非传统项目上采用了传统管理方法，那么损害会很多。例如，在正常的新产品系统中强行配备技术研发项目，就将给项目小组带来相当大的阻碍，也将带来不必要的工作，甚至将会扼杀一项潜在的高收益革新。埃克森美孚化工公司是美国第一批认识到这些技术研发项目需要特殊对待，认识到采用传统的管理技术对项目会有很大损害的公司之一。因此，到20世纪90年代，该公司已制订并实施了一套特殊的方法，该方法建立在阶段--门禁技术上，用以处理这种高风险的技术项目（9）。在非传统项目上采用传统管理方法会造成很大的损害事实上，传统的系统对这些特殊的技术研发项目根本不起作用。为什么？因为传统的新产品流程是专为确定的可预见的项目而设计的；然而，技术研发就其性质而言，是高风险的项目，有许多未知因素和巨大的技术不确定性。例如，在这些项目的早期阶段，技术成功的概率可能很低，往往无法设想可能的技术解决方案。这也许需要数月或数年的实验室工作，才能找到一个技术解决方案，才能有信心收获积极的技术成果。类似地，传统的新产品流程在做出沉重的保证之前需要充分了解业务情况和做好财政分析。但是在技术研发项目中，新技术的商业前景往往不明了，尤其是在项目伊始，很需要这些保证性的决议。例如，在埃克森美孚化工公司的茂金属项目中，当实验工作刚刚开始时，人们尚不清楚会生产一种新的塑料还是一种新的燃料添加剂----所有的研究人员在初期都是“有趣的拙劣员工”：项目的方向直到研究人员花费甚多做了更多的实验后才得以明确。这可绝不是一个想在短期内就获得经济收益的主管希望听到的。很多适用于大多数公司新产品流程的工作根本不适用于技术研发项目。回顾任何一家公司的新产品流程，可以无可避免地发现会有一系列必需的工作要做，诸如“进行竞争分析”、“调查顾客心声”、“确定产品对消费者的益处”之类。当了解了市场和产品，事情就好办了。但是当市场不明了，产品不确定时，人们如何担当这项必需的工作呢？况且，大多数公司的新产品流程在每一阶段都需要一系列的交付成果，例如“商业案例”或“商业计划”。同样，相对于产品和市场都尚不明确的时候，这些都是无意义的概念。正如一位沮丧的项目带头人所说：产品都还没确定，更不用说市场，我怎么能做市场分析呢。我甚至不确定这项技术在哪方面能提供更好的技术性能。最后，在大多数公司阶段--门禁发展流程中，一些标准用以评估及优化发展项目，人们据此来断定该项目可以通过还是应该淘汰，可是这一标准同样是建立在项目充分确定好的假设下。例如，工业研究所的一项研究指出，78%的企业严重地依赖于财政标准来筛选项目：例如年度利润、净现值(NPV)和预计销售（10）。同一研究显示，采用定性指标时，人们最流行的是利用核心竞争力（例如，项目对公司的适合度，对公司基本技术的适合度）、预期回报和察觉到的风险级别。这些定性和定量上的指标对大多数的发展项目都适用，但不是那么地适用于技术研发项目。一位大公司老练的研发主管将形势总结如下：采用传统的通过或淘汰标准-----NPV.KOI（投资利润率）和可能性----几乎能断定新的技术研发项目将被扼杀，仅仅就因为这些项目有未知性，不确定性，风险性和逐步淘汰的性质。我们的筛选原则是拒绝风险，倾向短期项目。要为技术研发专门设计一项工艺流程多年来，优秀的产品开发者们都依赖构想--投产流程（例如阶段--门禁流程），来推动新产品项目投向市场（11）。产品开发管理协会（PDMA）的会议上一个侧重于技术研发和模糊的前沿项目的结论就是，“很多公司通过实施正式的阶段--门禁流程大大提高了开发周期时间和效率”，但是前沿仍然是个谜（12）。目前的共识是，一些严密的阶段--门禁流程对技术研发也是可取的，但该流程必须按这些项目的类型而专门设计（13）。有些严密的阶段--门禁流程是可取的，但需要专门设计。图1说明一个典型的被领先公司采用并承担基础研究项目的技术研发流程包括三个阶段和四个门禁（14）。•这些阶段表示在图1的方框中。每一个阶段包含了项目小组担当的一系列最好的实践工作。这些工作旨在获取重要信息，以此来减少未知数，从而降低该项目由一个阶段到另一阶段的风险。每一阶段的成果便是特定的一套交付。•菱形表示的门禁是决定项目通过还是删除的关键处。在这，管理人员和项目小组见会合，决定该项目是否值得耗费额外的资金和资源进入到下一阶段。如果可以，此门禁处资源就继续得以保证，项目和小组继续前进推进。现在来快速看一遍典型的技术研发流程（参见图1和图2）：发现----第一个阶段是引发流程，包括探索或生成构想。高质量的构想是技术研发项目成功的根本所在，因此在第一阶段，应该多渠道地寻找可考虑的技术构想。虽然构想的生成常常依赖于科学家或技术人员，但它也可以来源于其它工作，例如：•战略性的规划工作。包括确定战略领域和计划可能的技术研发方向。•技术预测工作和技术方向的绘制。•发散思考或小组集中探讨可能的创新。•对未来市场和技术可能做出规划。•采访顾客，了解顾客的心声。•企业内征集活跃的理念思想。门禁1：意念屏蔽----第一个门禁就是构想屏蔽，在这要做出最初始的决定，看是否要在这一研发项目上花费有限的时间和金钱。此门禁应该是笼统地屏蔽，就是提出些问题：这一构想值得耗费精力吗？允许通过的标准明显地依赖于定性，把关者在门禁检测中评定分数，具体必须包括以下方面：•战略合适性和影响力。•战略杠杆。•技术成功的可能性。•如果成功那么回报或者说“奖赏的规模”有多少？门禁1的把关者或者作决定的团体通常包括高级研发人员（例如企业的技术带头人（VPR&D或者CTO）、其他高级研发人员）和企业市场部和商业部的代表，他们可以确保商业投入。阶段1：确定项目范围----确定范围这一阶段旨在为研究项目打好基础、确定项目的范围、做好前瞻性规划。这项工作很有限，通常时间不超过两周。阶段一是构想上的准备工作（参见图2），包括技术文献的研究、专利和IP查询、对有竞争力的替代品的评估、资源缺口鉴定以及初步的技术评估。门禁2：技术评估----这第二步是要决定在第二阶段开展有限的实验和技术工作。和第一阶段类似，该门禁也是相对比较缓和，它提出这样一个问题：这个构想值得投入有限的试验工作吗？门禁二主要也是定性的，不需要进行财政分析（因为最后的产品、工艺流程或此技术研发的影响仍然是个未知数）。把关操作和门禁1一样。阶段2：技术评估----这一阶段旨在论证该构想在理想条件下的的技术或试验可行性。这一阶段必须进行初步的试验工作，但每人不应该超过1-2个月，时间上也不应该超过3-4个月。这一阶段的工作通常包括做全面的概念性技术分析、实施可行性试验、建立合作网络、确定资源需求和解决资源空缺、评估该技术对公司的潜在影响。门禁3：转向详细的技术调查研究----门禁三决定每人1-2个月工作后是否部署资源，打开通道通往阶段3这一更广泛、耗资更多的评估。因此这一门禁的评估判断比门禁二的更严谨，而且是建立在阶段2的新信息上。门禁标准和之前门禁1列出的类似，但存在更多更严峻的子问题，需要更好的数据来证明其效益。门禁3的把关者通常包括企业的技术负责人（研发副总裁或首席技术官）、其他高级技术或研发人员、企业营销或业务开发人员以及相关业务领导（例如；总经理）。鉴于门禁3的责任重大，未来拥有技术所有权的业务部门的高级管理人员必须把关。因为他们对项目商业可行性的洞察在门禁3时期非常关键。此外还因为，一旦项目的商业计划得以进行，业务部门对项目的提前接触也可以确保项目顺利过渡到业务部门。阶段3：详细调查研究----阶段三旨在实施全套的试验计划、验证技术可行性、确定技术范围和对公司的价值。这一阶段可能需要大量的开支和人员费时来工作。除了要进行大量的技术工作，其他工作的重点是确定商业产品可能性或工艺的可行性、着手营销工作、生产和评估各种可能性带来的影响、准备好实施的商业案例。这一漫长的阶段需要采用良好的项目管理方法，包括转折点处的定期检查和项目审查