经济金融形势与

经济金融形势与金融改革2006年10月28日成本控制机制研究—宏观至微观整体制度安排王仲兵北京工商大学教授博士后[e-mail]只要中国人做了，其他人就不要做了！生产快死停产等死语境一：对我国反倾销案一览表（1979—2007年）年份197919801981198219831984案件2237104年份198519861987198819891990案件1142111019年份199119921993199419951996案件223731432038年份199719981999200020012002案件342339395446年份20032004200520062007案件4946576362资料来源：根据中华人民共和国商务部网站公开信息整理形成。自1995年以来，我国已连续13年成为全球遭遇反倾销调查最多的国家，目前全球1/3的反倾销案件针对中国产品。世界银行高级经济学家威尔·马丁在北京“中国投资环境论坛”上指出，中国有70%的出口产品很容易受到反倾销措施攻击，未来10-15年内将持续面临更为严重的反倾销威胁。由商务部提议，美国管理会计师协会开展的中国企业成本核算课题研究，旨在为国外会计研究机构和专家学者搭建一个平台，让大家充分了解中国会计准则、会计制度发展情况，以及中国企业成本核算方法和成本管理实践，以消除目前国际社会对中国企业成本核算可靠性的疑虑。总体上看，发达经济体对中国制造的“中国价格”的应对主要包括：（1）“转移”，将技术、资本、产业和服务转移至全球更有成本优势的国家地区，如印度、越南等；（2）“强化”，加快技术和商业组织创新，强化独到性优势；（3）“滥用”，滥用贸易保护工具，如反倾销、各种技术壁垒等。（4）“合作”，将我国具有低成本优势的行业龙头企业“斩首”至其全球价值链体系中。语境二：2008年7月初，浙江金乌集团董事长张政建突然失踪；2008年7月19日，浙江云光泵阀制造公司老板朱吉光服毒自杀；2008年8月13日，浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津自缢身亡；浙商调侃被“4把刀子和1根绳子”困住。具体指的是：原材料涨价、人民币升值、用工成本激增、外贸困境和信贷紧缩。下述六个因素使我们感到成本压力扑面而来：（1）2007年7月23日，商务部与海关总署对1853个塑料原料及制品、纺织纱线、布匹、家具等商品进行了出口限制。这将使加工贸易企业的出口成本有可能骤然上升30%。（2）财政部在2007年7月19日宣布从2007年7月1日起调整2831项商品的出口退税政策，像“橡胶及其制品”的出口退税率将由13%下降至5%。（3）人民币每升值1%，纺织行业销售利润率就下降2-6%。（4）在能源需求巨大的化学原料药产业，全行业因石油价格上涨而导致的基础成本增加幅度达到了8%-10%。（5）以方便面行业为例，原材料价格上涨使今麦郎的综合成本增加约10%。（6）调查表明2007年上半年，国内人力的工资成本平均增幅达到了16%。语境三：2007年3月，由北京、广东等地社科院联合撰写的2007年中国区域发展蓝皮书”称：成本不断上升，环境治理压力日益增大，珠三角经济发展进入高成本时代，外向型经济发展环境日趋严峻。2008年4月，花旗银行《宏观中国》研究报告提出，中国被扭曲的重要生产要素的价格和成本将逐步走向市场水平。据花旗测算，中国的生产成本扭曲规模约达3.8万亿元人民币，主要体现在能源和原材料、环境、资金、劳动力、土地等五个方面。报告认为这些扭曲成本的因素很可能在未来5至10年内逐渐弱化，换言之，在今后5至10年内中国企业在这些方面的成本将显著上扬。语境四：1978年至2003年的25年间，中国财政收入从1132亿元增长到3万亿元，约28倍；同期行政管理费用则从不到50亿元升至7000亿元，增长达87倍，而且近年来平均每年增长23%。行政管理费占财政总支出的比重，2003年已上升到19.03%，远远高出日本的2.38%、英国的4.19%、韩国的5.06%、法国的6.5%、加拿大的7.1%、美国的9.9%。在这28年里，中国公务员的职务消费增长了140倍多，所占全国财政总收入的比例也从1978年的4%上升到2005年的24%，接近四分之一。而在国外，行政管理费一般只占财政收入的3%至6%。（香港中评社）樊纲教授的研究成果显示，1999至2005年间我国行政成本对经济增长的作用为-1.73%。语境五：张维迎教授在《英才》杂志主办的“创造价值贡献中国—共创中国商业价值十年”主题研讨会上所言“以前是民营企业稍不留神就赚钱，现在是国企稍不留神就赚钱”，“上游的国企赚钱，有一个原因就是下游的民营企业发展得非常好，创造了一个巨大的市场需求。”大型国有企业在中国经济和资本市场目前所占的主导地位不可避免地扭曲了市场价格及资本配置效率，因为不同类型的资本规则决定了不同性质企业的增值机制，也就决定了利润模式的选择。语境六：日本某专业媒体发布题为“战胜中国制造：日本企业的五张王牌”的文章中指出，日本制造商要在和中国制造商的对抗中取得优势，需要从先进生产方式、及时响应客户、专利技术、品牌实力、设计改进能力五个方面提升潜力。（这恰好一定程度上指出了中国制造业未来可能的改进方向。）按照语言学逻辑，每种语言都代表着一种世界观，是特定语境下行为方式与价值观的体现。成本及其控制表达了企业对成本概念认识深度与广度及控制模式所遵循的世界观。比如作为会计要素的成本概念就是建立在传统财务会计话语系统之上的，是与企业具体会计行为相对应的，显然，站在其他不同视角会有不同理解，比如作业成本、价值链成本、产品寿命周期成本、组织成本、治理成本、战略成本、社会责任成本、规模成本等。不同的语境下成本概念所传递的信息含量是有差异的，体现着语言与信息之间在内容、方式、效果等方面的对应。业界主流思想之一：如何“过冬”？郎咸平教授提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境，这里的所谓6，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售，认为这六大模块创造了90%的价值，而制造创造的价值为10%。宏基领导人施振荣提出的微笑曲线如图：附加值或利润率成本设计曲线：成本的85%由前工序决定高开发试制等售后服务经零部件生产销售营组装领域低业务流程（工序）上游下游业界主流思想之二：在价值曲线上，日本企业呈现了与微笑曲线相反的拱形的武藏曲线附加值或利润率成本发生曲线：成本的大半在生产阶段发生高组装管零部件生产销售理开发试制等售后服务领域低业务流程（工序）上游下游微笑曲线与武藏曲线体现着两种差异化成本语境，但两者关系蕴含于丰田原董事长丰田英二提到的“成本=原单位×换算率”公式。“原单位”对应于企业经营领域的成本设计曲线，体现着经营环境对企业成本水平的影响；“换算率”对应于企业管理领域的成本发生曲线，体现着企业成本水平的实现程度。两种曲线虽然对应着各自制度安排，但应杜绝各自拥有一套自我完成体系，两种制度间应采用橄榄球竞赛方式而不是接力方式，即两种制度要依靠统一的具有内在逻辑一致的流程作为基础或平台。业界主流思想之三：中国三星经济研究院所描绘的“白电成本上升与涨价的关系”：淘汰提高行业集中度二三线厂商一线厂商成本上升并购重组利用规模效益消化成本压力将生产基地迁往中西部地区提高生产价格提升厂商利润保证产品质量、推动加大研发投入产品技术升级业界主流思想之四：波士顿咨询公司的中国制造业“越冬”技的三项最佳实践：1.转变传统观念，进行“精益”革新，包括专注于激励员工、拉动客户需求、加工流传优化、持续提升。2.学习日企，改变旧有的质量理念，应具备有效的质量管理系统和整体员工合作。3.由CEO开始重塑创新文化，包括让企业全体信服创新的重要性；分配资源；选择创新的业务模式；着重做正确的事情；重塑王朝；将合适的人员安排到合适的岗位；鼓励并建立风险承担模型。精益生产的10条准则：消除浪费使库存最小化加速流动由顾客需求拉动生产满足顾客需要把事情一次性做好授权给工人使设计适应快速的变化与供应商结成伙伴创造持续改进的文化业界主流思想之五：曾鸣“中国制造”的低成本创新途径：中国制造未来十年的核心在于成本创新，这有两个层次的含义：一是企业通过创新，而不是简单的低要素成本，进一步降低成本；二是企业创造性地应用种种方法以低成本的方式实现（主要是应用型）创新，从而带来性价比的大幅提升，创造全球竞争优势。中国制造的完整路径是：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并胜出国际竞争。业界主流思想之六：研究机构IDCMI超越“低成本”模式。路径1：精益生产与管理质量以提高生产力；路径2：大规模生产到大规模定制、信息化决策与智能产品开发的工业化；路径3：端对端供应链集成与协作、弹性制造、产品开发速度及零缺陷执行力、供应链安全及商业模式创新的信息化。业界相关的思考：北京东方赢管理咨询公司提出中国企业必须从机遇性增长方式向机制性增长方式转变，企业应构建完整的发展链，其结构主要包括：1.战略领导机制：企业文化管理能力；产权制度与法人治理结构；市场调查与战略决策能力；战略性组织与战略控制能力；企业家队伍。2.要素发展机制：人力资源开发能力；技术与产品研发能力；流程开发能力；融资能力；投资建设和购并能力。3.价值经营机制：供应链整合管理能力；生产、物流、销售、服务等价值生产与传递能力。综合思路：亚德里安·斯莱沃斯基的《发现利润区》将企业的盈利模式概括为22种，并提出企业只有有效组合或更新盈利模式才能获得高额利润。如下表：保护利润强度指数战略控制手段案例高10建立行业标准微软9控制价值链英特尔、可口可乐8领导地位可口可乐中7良好客户关系通用电气6品牌、专营权许多5两年的产品提前期英特尔低4一年的产品提前期罕见310%~20%的成本优势瑞士航空公司2具有平均成本许许多多无1成本劣势许许多多一些“过冬”经验：收缩战线做减法——万通集团董事长冯仑严冬不是转型时机——巨人网络董事长史玉柱做强做好不做大——阿里巴巴董事局主席马云过冬天实现两个升级——软银董事长兼总裁孙正义三种路径的最优选择——前惠普中国CEO孙振耀PART1成本控制语境演进一、成本控制语境演进（一）传统利润计量模式下成本绝对下降控制与利润额相对上升之间的相对分析，这构成了传统成本控制的最基本语境，也就形成了成本控制的技术观。这主要表现为企业抓住某一或某些模块（环节）而充分利用管理工具以求最大限度地降低成本耗费。（二）传统利润观念由单一企业主体扩充到供应链管理，整体供应链上各相关利益者在合作博弈基础上实行分享利润制，成本由原先的企业内部的环节耗费逐步外推到价值增值行为，成本发生的驱动因素开始注重因果关联性，表现为围绕供应链的变化的分工与整合。也就是说，供应链管理使成本成为了利益相关企业间的资源配置后果的评价性指标，绝对的基于单一企业主体的成本边界被打破，成本一定程度上成为了保证供应链上利益相关企业间利益均衡的机制。（三）供应链与需求链的对接并以后者为起点导致市场倒推成本标准的机制形成，这就是通常所言的依据顾客导向建立合适的衡量标准。这可以称为基于需求链买方价值实现的消费利润观念。（四）顾客导向往往具有较强的不确定性，而且过于追随顾客需求则导致价值创造的停滞和不必要的成本增加。现在的顾客变得越来越有市场控制力了，技术使得顾客能在全球范围内找到最适用和最廉价的产品，因此，顾客对单一品牌的忠诚度是很难控制的，面对这样的不确定性，企业及其联盟创造一种新的生活方式引导或创造客户则是最佳选择。这可以称为新兴利润观念，在演绎消费者体验与精神的同时又引领潮流，这也是企业最高境界与最有效的避险方式。（五）针对竞争对手的成本行为而采取竞争策略的后果就是恶性同质竞争，竞争的最高境界是远离竞争，要从成本控制模式中发现竞争要素新组合方式以实现创新。这就需要企业重新进行价值定位，在量化的基础上用流程创新作为新竞争基础。显然，创新并不简单地意味着产品开发，它是企业综合行为的结果，如低端破坏性创新