如何抓住采购管理工作的重点

如何抓住采购管理工作的重点●品项重点划分●成本/质量/交期/服务●采购与公司内外关系一、品项重点划分因为我们的资源和精力有限，所以我必须把所有的工作进行客观分析，列出重点排出优先级别。而排列的重要依据就是该品项对XX的影响风险高低/成本支出水平高低。从而对产品进行分类，根据不同类别制定不同的采购政策，因地制宜。a)关键型：高支出/高风险b)平颈型：低支出/高风险c)杠杆型：高支出/低风险d)常规型：低支出/低风险从上面可以看出：毫无疑问，在每天晚上排列第二天工作目录时候。关键型是要优先集中资源处理的。a项工作重点：由于其是生产主料，该品项的采购数量可能只占元亨总采购量的20%，但是其支出却会在公司总支出的80%以上。这是我们工作的重点，应该花80%的精力来面对。如：如光源等；对于该品项我们集中精力降低成本/降低风险，维护建立可靠的供应商关系。b项工作重点：由于其特点是低支出/高风险，相应把风险排在优先级别的第一位，建立良好的供应商关系。如：非标件等。c项工作重点：由于其特点是高支出/低风险，降低成本排在优先级别第一位。通过大量供应商报价竞争。d工作重点：由于该品项特点是低支出/低风险，所以工作策略应该是降低管理成本，如常规的办公用品等。二.成本/质量/交期/服务1成本：横向的说，这是个重点，关于成本我需要学习的太多。成本不仅仅只是考虑采购成本，还有所有权总成本（后续耗才和维护成本等）。要了解一个产品的成本，就一定要把这个产品知识吃透；从开始第一个环节研究，抓住它的整个产业链的脉搏。就可以知道它有几斤几两，这对于刚刚进入LED行业的来说，是一个非常困难的问题，但是这是个必须经历的过程。一般研究成本的方法有：成本明细，对有关零件、原材料或服务的成本的各个元素进行有组织、系统化的研究及价值工程分析，确定它们以最可能低的成本满足性能要求，同时检讨不必要的功能。把主要的成本手法做下下归纳：（1）价值分析，VA（2）价值工程，VE：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用（3）谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，谈判前应做大量的准备并以数据图表为基础，在之前进行团队的角色分工，明白我们要的是什么，底线在哪里？可以做的让步是什么或用什么换取更好的条件。并且让步要慢，也到后面越慢。让步的各种数据幅度要小，也到后面越小。（4）早期供应商叁与，ESI：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。（5）杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会（6）为便利采购而设计，DFP：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成（7）价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会（8）标准化：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。（9）批量经济订购：当批量经济订购所带来的利润大于该物料的库存成本的时候，就可以结合公司情况考虑使用该手法。2质量质量是我们获取市场认可的重要因素，和成本一样，我们需要知道供应商的物料构成和来源，以及相关质量控制程序，明白行业标准，地区标准，国家标准等和客户标准。以标准为依据，检测其质量数据。这些理解对质量来说仅仅只是最肤浅最基本的了解，质量工程有太多的内容值得我深入的学习。3交期可靠的交期是正常生产的保证。是我们对客户的商业承诺，但却是受供应商客观影响。所以我们只能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。构成交期的基本要件：（1）、行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。（2）、原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料。供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。（3）、生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。（4）、运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。（5）、验收与检验前置时间：该时间包括卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。完成验收文件将物品搬运到适当地点。（6）、其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。事实上，真正要把这件事情做好，是一件很有挑战的事。交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。4服务同等的价钱比质量，同等的质量比服务。特别是机械设备或软件类的，因为后续需要培训安装，技术服务等。如果是一般的原料，服务通常体现在配合上，如：针对提问，几小时内作出答复等；以及问题的处理方式等。服务也是可以量化的。以上对成本/质量/交期/服务作了简单的描述，有时会面临鱼与熊掌的选择，那么谁更重要呢？任何权衡四者关系的优先级别。就要看具体是什么产品而言。三.采购与公司各部门关系采购员与公司内部各部门的关系：沟通协调互助配合的关系；因为是为实现共同目标。（1）、采购与市场销售的关系：销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，.销售部门研订产品价格，事先预估制造成本，尤其是占主要部分之材料成本。在预估材料成本方面，采购部门就可以提供充分协助。销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，应该考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。（2）、采购与计划、生产部门的关系：为了确保原料供应的稳定性，采购和计划生产管制部门需要经常沟通。生产、计划部门应尽早物料需求计划告诉采购，这样采购就有充足的时间选择供应商/取得谈判优势。而采购部门亦必须通知生产管制部门所需要的前置时间，以及后续的变化和相关动态：数量或时间，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及时做适当的调整与配合。（3）、采购与品管的关系：采购不可太强调价格因素而忽略品质要求。采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果有机制的告知采购人员，借以考核供应商。也是供应商整改报告的部分。同时采购还可与品质建立共同对供应商品质稽核的机制等。（4）、采购与研发技术设计部门关系：技术部门于设计物料规格时，必要考虑可获得性，价格成本等市场因素，不可太理想化。采购应该早期参与，可以在物料的替换/环境安全。提供市场和行业标准如：欧盟的HORS标准等。（5）、采购与仓库的关系：大量采购可以降低物料的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购与仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。大批量采购时采购人员应于订购作业完成时告知仓库，以便仓储部门能事先准备所需之空间；而仓储部门应定期将存量记录通知采购，以利存量之控制。采购还应该协助仓库处理呆料/退货等问题。（6）、采购与财务会计出纳的关系：有些交易会牵扯到押金/预付款，但大多是：订购开始到交货、请款、付款为止。都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算。采购预算是公司资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协调。部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。（7）、采购与公司法律顾问的关系：采购作业会牵涉到法律问题。因此，采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识，否则可能因不谙法律规定，在无意中，使公司陷入诉讼困境而遭受损失。在处理采购合约、纠纷、索赔以及财产产权等方面，采购应该与法律顾问有一定的联系