3、零售企业扩张战略

2019/8/111零售企业扩张战略第三章2019/8/112零售业扩张发展的动因从零售业近百年的发展史看，零售业发展的一个重要动因是实现规模经济、降低流通成本，因而零售企业进行规模扩张是必然的；从竞争的角度看，规模大小是零售企业竞争能力的重要组成部分，当前零售业的竞争很大程度上受到规模的影响。2019/8/113◆区域性集中布局战略第一节零售扩张战略组合一、地理扩张战略—网点空间布局战略◆物流配送辐射范围内的推进战略◆弱竞争市场先布局战略◆跳跃式布局战略2019/8/1141、区域性集中布局战略定义——指在一个区域内集中资源密集开店，形成压倒性优势，以达到规模效应的目的。这种网店布局战略对于消费者分散且区域性竞争不明显的便利店尤为适用。优点如下：（1）降低连锁企业的广告费用（2）提高企业的形象和知名度（3）节省人财物力，提高管理效率，降低运作成本（4）提高商品的配送效益（多品种、多批次、少数量）2019/8/1152、物流配送辐射范围内的推进战略定义——零售商考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径向外扩张。该方式有利于配送中心统一采购，集中配送。以60－80公里/小时速度在24小时内可以往返的标准距离来测算。合理规划运输路线、统一采购、集中配送对标准超市、便利店较适用配送成本占销售额4％，占总部成本90％以上2019/8/1163、弱竞争市场先布局战略定义——零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，以避开强大的竞争对手，站稳脚跟。（1）在网点不足、竞争程度低的区域易被大型零售商忽略，且租金低廉、开店成本低。（2）要充分考虑物流配送能力和差异化需求，选择适销对路的商品。2019/8/1174、跳跃式布局战略定义——在各大城市有价值的地区分别开设店铺，占领大区域市场，先不计成本，只考虑网络建设，对有前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入（如必胜客）。有两点好处：（1）分散地理风险（2）在主要市场锁定一个理想地点，为经营模式的全面推广争取主动。2019/8/118案例：沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山姆．沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。2019/8/119二、零售企业的扩张路径战略滚动发展战略指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。这种扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分检验。但这种方式前期投入大，且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新进入者。收购兼并战略指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。这种战略比较容易进入一个新市场，然而，兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。2019/8/1110零售扩张路径滚动发展战略统一标准、一体化管理经营理念和模式的及时检验和修正资金投入大，零售商和消费者有个双向了解过程收购兼并战略共享资源、扩大顾客基础、提高生产率和议价能力容易进入新市场企业间的磨合需要经历阵痛并产生成本特许经营（暂略）2019/8/1111收购兼并案例2019/8/1112三、扩张速度资源条件市场机会管理基础2019/8/11131、管理基础连锁企业的管理层在管理10家连锁门店时，可以应付自如，管理十分到位。但当他们管理100家甚至更多门店时，就可能束手无策，漏洞百出了。因为当企业发展壮大时，对管理的要求不一样，组织机构需要重新设计以适应新的环境变化；信息管理系统需要扩容和升级，不断提高信息处理的能力；仓储和物流配送的能力也要加强，并不断地降低物流配送成本。只有当这一切管理基础具备和成熟时，才能为连锁企业的扩张和发展保驾护航。2019/8/11142、市场机会连锁企业的扩张和发展还取决于机会本身。市场机会转瞬即逝，错过了一个市场发展的机会将会损失巨大。反之，及时牺牲眼前的利益或者股权稀释也是值得的。当然，盲目冒进和谨小慎微的保守做法都是不足取的，连锁企业唯一可行的是稳扎稳打，步步为营以降低风险和孤注一掷跳跃式成长之间的权衡利弊，从中找到一个最佳的扩张速度。2019/8/11153、资源条件资金实力是否雄厚人才资源是否足够信息资源是否充足2019/8/1116扩张的两大陷阱扩张速度太慢——失去发展机会扩张速度太快——欲速则不达2019/8/1117案例：盲目扩张与保守的代价日本八佰伴公司是率先闯入中国零售业的跨国集团，其奇迹般崛起又流星般陨落的不平凡经历，向人们演绎了激烈的市场中你死我活、优胜劣汰最残酷的一幕。八佰伴在扩张中遍地开花，咄咄逼人地进军欧美、香港、中国内地及东南亚等地区的零售市场，并涉足食品、餐饮、电器生产、娱乐、不动产等多项领域。每项投资高达上亿元，所需资金只能向银行贷款或发行债券。但是由于对市场判断有误以及缺乏管理经验，后来上马的新项目大多以失败告终。而另一家美国的百年老店蒙哥马利公司却走了一条截然相反的路。二战后一直谨慎从事，不再扩张，把数百万美元存入银行，未能抓住发展的有力时机，将自己的阵地拱手让给了竞争对手西尔斯，从此永远失去了竞争基础。2019/8/1118四、多元化扩张多元化扩张是指零售商进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。多元化扩张可以选择向商品供应链前一环节扩张，进入企业的供货领域。另一种选择是投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。1.进入商品供应链（自有品牌）供货方不可靠，货源成发展瓶颈供货成本过高供货商利润丰厚2.投资全新业务（多行业扩张）分散投资风险管理和协调难度加大，观念冲突、效率下降陌生领域不确定性加大2019/8/1119零售企业的多业态扩张家乐福1.大卖场2.超级市场3.折扣店4.便利店5.现购自运店沃尔玛1.购物广场2.超级市场3.社区店4.山姆会员店2019/8/1120五、国际化扩张两种国际化扩张战略：◆全球化战略（集权化管理）◆多国化战略（分权化管理）2019/8/1121案例：国美曲线并购三联商社2008年2月19日，在山东境内拥有200家的连锁门店和加盟网店、占据山东家电零售市场近70%的份额的三联商社因被国美收购，成为济南市民茶余饭后的热点谈资。业内人士称，由于三联商社在山东市场的霸主地位，造成全国家电连锁两大巨头国美电器和苏宁电器在这一区域市场的发展颇受掣肘，扩张乏力。作为区域市场家电连锁龙头，三联商社是国美、苏宁在山东市场最大的竞争对手。2019/8/11222008年2月14日，三联集团因债务纠纷，其持有的2700万股三联商社股权被济南中院委托拍卖。最终，上述股权被山东龙脊岛有限公司以每股19.9元(总价5.373亿元)的“天价”拍得，比三联商社的市价每股9.68元高出105.6%，新得主将成为三联商社的控股大股东。以“天价”拍得三联商社控股权的山东龙脊岛为山东建邦集团的控股子公司，山东建邦集团副总王廷岭同时担任山东龙脊岛的法定代表人。最后的结果真相大白：国美电器正是假手山东龙脊岛有限公司完成了对三联商社的秘密收购。案例：国美曲线并购三联商社2019/8/1123其实，国美电器的这种曲线收购手法早前就曾运用于36亿元收购大中电器的行动。国美电器高层承认，三联商社在山东市场具有较强的品牌号召力和极高的顾客忠诚度。早在2007年5月国美电器曾邀请第三方调查公司为国美和竞争对手的市场分布情况做了为时三个月的详尽调查。调查显示，在全国省会及副省级城市中，只有济南和南京的市场中，国美不占优势。山东境内，三联在济南的市场份额超过70%.苏宁在南京的市场份额更高达80%以上。对于誓做全国家电连锁第一巨头的国美电器来说，拿下济南和南京市场成为最新目标。案例：国美曲线并购三联商社2019/8/1124随着国美、苏宁扩张步伐的加快，地方性连锁家电企业的生存空间越来越小。此次三联商社股权被国美电器收购，是继并购永乐、大中、山西北方电器后，国美又一次出手收编区域性家电零售企业。之所以一些地方性家电零售企业陆续被收购，主要在于最近几年随着国美、苏宁扩张速度的加快以及实力的进一步壮大，地方性家电零售企业日益受到两大巨头的冲击和挤压，生存空间越来越小，如果不及时转让，最终被市场淘汰出局的风险越来越大。家电零售行业总的趋势是市场份额将日益向国美、苏宁等龙头企业集中。案例：国美曲线并购三联商社2019/8/1125表12004年国内家电零售市场格局2019/8/1126国美电器的发展历程1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。2003年，国美电器在香港成立子公司2003年，国美电器店面数量过百。2004年，国美电器在香港成功上市。2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。2019/8/1127国美电器的发展历程2005年11月，收购武汉中商共10家门店。2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。2006年，国美电器在澳门开设门店。2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。2019/8/1128国美电器的发展历程2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。2008年12月23日，黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。2009年1月16日，黄光裕辞去董事会主席，陈晓接任董事会主席的职务，并兼任行政总裁。2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。2011年3月，陈晓离开国美，张大中接任国美董事会主席。2019/8/1129国美资本运作历程表时间事件涉及金额2005年4月收购啥尔滨黑天鹅1.2亿2005年8月收购深圳易好家2000万元2005年11月收购江苏金太阳家电1亿元以上2006年7月收购上海永乐90Z的股份52.68亿港元2007年12月收购北京大中电器36.5亿人民币2007年9月收购陕西蜂星2007年12月收购山西大同北方电器l亿元以上2008年2月收购大连讯点手机连锁公司约3000万2008年3月控股三联商社5.373亿元2019/8/1130案例：零售扩张－香港二巨头思捷环球以收购合并为主（邢李原）思捷国际－思捷远东－思捷亚洲利福国际（郑裕彤）2019/8/1131邢李原——思捷环球思捷环球以收购合并为主2019/8/1132邢李原的创业故事1三十年前，邢李原是ESPRIT的代理商；三十年后，他回头买下美国ESPRIT，成为全球前五百大富豪。只有高中学历的他，如今已是香港与伦敦上市公司的负责人。“他的ESPRIT成衣王国正快速扩张，像GAP(美国知名的成衣品牌)一样遍布全球！”《福布斯》杂志，如此形容新出炉的全