下半年《薪酬设计与实施》复习资料

2011年下半年《薪酬设计与实施》复习资料第一部分：1、外在薪酬：一般是指组织就员工的劳动付出而支付给员工的各种形式的报酬，它又可以分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。2、内在薪酬：是指由于员工努力工作而得到表扬与晋升后所产生工作荣誉感和成就感等，主要方式有：参与决策的权利、自主安排工作的时间、发挥自己能力的机会、有兴趣的工作内涵等。3、基本薪酬：又称标准薪酬、基础薪酬或基本工资。它是指一个组织主要根据员工所承担或完成的工资本身或者是员工所具备的完成工作的技能、能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。4、绩效薪酬：是指企业对员工过去行为和已取得成就或者达到某种既定绩效的认可，往往是根据员工在企业内工作时的行为表现进行绩效考评后，得到绩效考评结果而支付给员工的薪酬。5、激励薪酬：是企业根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。6、薪酬结构：是指组织员工薪酬的各种构成项目和它们在薪酬中各自所占的比例。7、薪酬管理：其实就是对组织支付给员工的那部分报酬进行计划、实施、调整、管理的过程。8、成长战略：是指在企业的成长阶段，关注于市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。9、基于工作的薪酬制度：即企业以岗位为基础来向员工发放薪酬的一种模式。10、写实分析法：主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。11、职位分类法：是指先将组织所有职位划分成若干各类型，每一类职位再分成若干个等级，在每等级职位中再选取一个关键性的职位，配上经工作分析后得到的工作说明，形成各类型、个等级都有一个可供参考的标准，然后将组织中有待评价的职位与已定标准的关键职位进行比较，得到相应的级别，以此再确定待评价职位的薪酬等级12、职位分类法：是指先将组织所有职位划分成若干个类型，每一类职位再分成若干个等级，在每等级职位中再选取一个关键性的职位，配上经工作分析后得到的工作说明，形成各类型、各等级都有一个可供参考的标准，然后将组织中有待评价的职位与已定标准的关键职位进行比较，得到相应的级别，以此再确定待评价职位的薪酬等级。13、因素比较法：是指根据组织关键或标志性岗位的薪酬标准及确定这一标准的薪酬要素，将组织各类型的岗位与之相比较，来直接确定薪酬水平的方法。14、技能薪酬制度或技能薪酬计划：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。15、核心能力：通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象出来的，而这种陈述往往表明了企业的经营哲学、使命、价值观、经营战略和远景规划等。16、个人绩效薪酬制：就是以员工个人的工作绩效为标准对员工个人实行的一种薪酬制度。由于个人绩效薪酬是根据事先确定好的客观的绩效标准来支付薪酬的，因此所有的个人绩效薪酬制都有一个共同的特点，即找到一个可以用来与之进行比较从而确定工资金额的既定绩效标准。17、团队绩效薪酬制：也称团体（群体）奖励计划,它是将员工的薪酬与其所在的团体（部门或企业）的绩效相联系，并以团体为主要激励对象的一种绩效薪酬制度。团队绩效薪酬通常包括：小组奖励制度、收益分享制、利润分享制三种形式。18、薪酬调查：就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据与参考。19、现代竞争性薪酬水平的定义：在实践中，薪酬的竞争力通常是通过选择高于（领先型薪酬策略）、低于（滞后型薪酬策略）和与竞争对手相同（跟随型薪酬策略）的薪酬水平来实现的。20、浮动薪酬：就是把职工基本工资的部分或全部与奖金合在一起，依据企业效益好坏以及职工工作表现和工作绩效大小支付工资的一种工资制度。21、平性原则：是亚当斯公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在薪酬设计时要一碗水端平。22、福利，只是一种补充性报酬，是企业基于雇佣关系，以企业自身的支付能力为依托，并在一定程度上受国家的强制性法律法规所制约，向员工提供用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币性薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。22、弹性福利方案：又称“自助餐式”、“菜单式”、“一揽子”或“自选式”福利方案，就是允许员工在一定时间和金额范围内，从企业所提供的福利项目中，按照自己医院进行选择与组合的福利方案。即企业根据多数员工的特点和具体需求列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，再让员工根据个人需要从中自由选择或组合，各取所需，而且每隔一段时间，还可以给员工一次重新选择的机会，以满足员工不断变化的需要。23、狭义的薪酬成本：一般叫做人工成本，又称人工费用，我国统计制度将人工成本定义为：企业在一定时期内生产经营和提供劳务活动中印试用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的综合。24、边缘薪酬：是驻外人员的标准福利和因驻外而获得的额外福利。第二部分：一、不同角度对薪酬的理解？从社会、企业和个人三个不同角度来看，其对薪酬的理解也是不一样的。1、对于社会来讲，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平，适当的薪酬有利于调节整个社会的稳定，推动社会的和谐发展。2、对于企业的角度来讲，薪酬意味着成本。3、对于员工个人来讲，薪酬是他们出卖自己的劳动力后所得到的报酬，是交换的结果。二、薪酬的构成（一）根据员工得到的是否是直接的货币，薪酬分为货币性和非货币性。（二）根据薪酬的基本发生机制来分，可分为外在薪酬和内在薪酬。三、制定薪酬计划的方法有两种：一种是从下而上法，另一种是从上而下法。（了解，P14）四、薪酬支付的依据有哪些？1、基于员工工作或岗位为依据。2、基于员工技能或能力为依据。3、基于员工绩效为依据。五、薪酬战略与组织发展战略：成长战略、稳定战略、收缩战略。六、成长战略特别强调创新、风险以及开发新市场等。因此，应该采取哪些薪酬战略与之相匹配？（1）需要研发、市场开发等能力突出的人才，同时，需要保证这喜人才具有较高的积极性、主动性和创造性。因此，与成长战略相匹配的薪酬战略目标关注与吸引和留住具有开拓精神的人才，并激励他们积极有效地进行创新性的工作。（2）采取领先型的外部薪酬政策，以保持在人才市场上的竞争力。（3）适宜采取等级较少而级差较大的薪酬结构，使员工减少薪酬增长上的阶梯障碍，而且薪酬结构的确定应选择以员工技能而非职位本身为标准。（4）通过与员工共担风险和分享成功的薪酬机制实现企业的目标，具体为：强调员工的实际贡献，加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培养员工的风险意识和奉献精神。（5）对管理和决策的灵活性有很强的需求，在薪酬管理方面比较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。七、竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、创新战略。八、工作薪酬制度的理论前提1、工作岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。以工作为基础的薪酬体系所有的工作和计量都源自工作岗位。要实施工作薪酬，首先，必须承认不同工作岗位的重要性程度以及对组织的贡献是不一样的；此外，不同岗位的重要性以及贡献的差距可以被计量。2、工作岗位本身的价值被该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到岗位的职能。九、工作分析的方法有哪些？1、资料分析法；2、访谈法；3、观察法；4、问卷调查法；5、关键事件记录法；6、写实分析法。十、工作日志法的优点有哪些？信息可靠，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用小，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。十一、工作评价的方法有哪些？职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法、海氏评价法。十二、工作评价法归类评价对象量化程度比较方法非量化评价、对职位整体进行评价量化评价、对职位要素进行评价在职位与职位之间进行比较将职位与特定的级别标准进行比较职位排序法职位分类法因素比较法要素计点伐、评分法十三、工作薪酬制度的建立与实施的步骤1、岗位定级定等2、进行市场薪酬调查3、建立薪酬等级4、建立薪酬幅度5、确定一定的薪酬重叠6、确定具体的计算方法。从理论上讲，以上六个步骤应该是遁序渐进、缺一不可的过程，然而，不同的企业在实际操作过程中却不必生搬硬套整个流程，每个企业要根据自身的实际情况来作相应的调整。十四、技能薪酬制度的优点有哪些？1、从企业比较的角度来看，技能薪酬制度可以鼓励员工在职位之间的流动，同时技能薪酬制度比较适合员工参与度高的组织设计，可以减少劳动力成本。采用技能薪酬系统的好处显而易见，生产效率高、成本的降低、产品质量提高、员工数量的精简、降低员工的旷工率和流动率以及员工与管理人员之间会建立良好的关系。2、从员工的角度来看，员工获得的好处有：个人平均工资率的增长；工作稳定性的提高；增进对企业的理解；员工自我管理能力提高；满意度提高；员工责任感增强。十五、对于技能评价的我们可以从哪三个维度上进行考虑？（1）技能深度：是指员工掌握的特定技能的专业水平高低。（2）技能宽度：是指员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类。（3）技能垂度：是指员工自我管理的能力和限度。包括时间规划、领导、协调、控制等。十六、能力评价的具体办法包括哪些？（1）专业知识评价。（2）专业经验与成果评价。（3）专业技能评价。（4）行为评价。（5）能力评价。十七、能力薪酬制度的设计流程（1）职位等级评定。（2）能力指标制定。（3）员工培训。（4）自检与证据整理。（5）评价。（6）结果反馈。十八、绩效薪酬的意义1、提现公平和公正。2、激励与约束并存，同时可降低监督成本。3、注重个人目标与企业目标的统一。4、降低企业的固定成本。十九、个人绩效薪酬制的优缺点优点：1、促进员工个人绩效的提高。2、更具公平性。3、降低企业的监督成本。缺点：1、弱化员工之间的团队合作精神。2、弱化奖励的激励效果。3、损害企业的长期利益。二十、团队绩效薪酬制的优缺点优点：1、提高员工团队意识。2、降低绩效管理成本。缺点：1、降低员工个人努力程度。2、影响员工人际关系。二十一、了解股票期权计划、股权计划（书P134-137）二十二、长期绩效制的意义1、有利于吸引和保留优秀人才。长期绩效薪酬通过让员工参与利润分配，不仅肯定了员工对企业的贡献，而且可以增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性，对员工的激励作用非常大。另外由于这种激励方式的着眼点在于长期，很多企业也对各种激励计划的实施条件进行了各种各样的规定，这样一来，员工只有长期留任才能获得丰厚的回报，这也有助于优秀人才的留任。2、提高企业长期效益。股权激励制度把经营者的收入与企业长期业绩更为紧密的联系在一起，使经营者的决策更具科学化和合理性，在传统体制下，由于经营者不需要对决策后果承担直接责任和从中获得利益，其决策的随意性比较强，经常出现不计风险的盲目决策或刻意规避风险的保守决策。而长期绩效制可以促使经营者更多关心企业的长期价值，对防止其短期行为、引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。二十三、薪酬调查的目的是什么1、调整薪酬水平；2、调整薪酬结构；3、评估竞争对手的劳动力成本；4、制定薪酬预算和控制人力成本；5、了解其他企业薪酬管理的发展新趋势。二十四、分析调查结果的方法薪酬数据的分析方法一般分为：1、频度分析；2、趋中趋势分析；3、离散趋势分析；4、回归分析。二十五、竞争性薪酬水平的确定可以从哪些方面着手解决？1、给予核心员工以具有个性竞争力的薪酬。总之，富有竞争力薪酬是对核心员工薪酬设计的重要原则，在广泛开展薪酬调查的基础上，科学地对核心员工的薪酬水平进行定位，使企业员工尤其是核心员工素质提升与薪酬水平提高以及企业持续发展之间呈现互动式的良性循环，这样才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。2、根据企业的生命周期制定具有企业整体竞争力和薪酬水平二十六、如何根据企业的生命周期制定具有企业整体竞争力的薪酬水平？企业想要在激烈竞争中不断生存与发展，必须在薪酬