冲突与谈判

冲突与谈判ConflictandNegotiation本文整理了冲突的定义、冲突观点的演进、冲突的5个阶段、谈判的定义、谈判策略、谈判流程。冲突Conflict冲突：当A认知到B（打算）负面影响A关心的事物。冲突观点的演进冲突的传统观点TheTraditionalViewofConflict所有的冲突都是具有伤害性的，必须加以避免。冲突的互动观点TheInteractionistViewofConflict适度的冲突可以让群体保持活力及创意。依据效用性，将冲突区分为「良性冲突」(functionalconflict)及「恶性冲突」(dysfunctionalconflict)。依据类别，将冲突区分为「任务冲突」(taskconflict)、「人际冲突」(relationshipconflict)、「流程冲突」(processconflict)。「人际冲突」几乎总是恶性的。「低度的流程冲突」及「低度到中度的任务冲突」，则可以是良性的。「任务冲突」通常和「人际冲突」具有相同的破坏性。冲突的解决观点ResolutionFocusedViewofConflict人们无法冷静地将冲突归类为「任务冲突」、「流程冲突」，因此这些冲突可能会升高成为「人际冲突」。长期的研究显示，所有种类的冲突都会降低彼此的信任、尊重、向心力。因为在大多数的组织中冲突是无可避色，认为应把焦点放在如何降低冲突的负面影响，包含作好准备、发展解决冲突的策略、促进开放讨论。冲突的5个阶段第1阶段:潜在的反对或不合PotentialOppositionorIncompatibility导致冲突的必要条件:沟通「对言外之义的不同认知、术语、信息交流不足、杂音」都会对沟通造成阻碍，而可能导致冲突。不仅「过少的沟通」可能导致冲突，「过多的沟通」也可能导致冲突。结构组织规模、工作的特殊程度、管辖权限的明确度、成员－目标兼容度、领导风格、奖酬系统、群体间的相依度。个人因素性格:disagreeableness,neuroticism,self-monitoring的人较容易和他人起纠纷。情绪价值观第2阶段:认知及个人化CognitionandPersonalization当第1阶段的条件负面影响了一方关心的事物，「潜在的反对或不合」就会在第2阶段变为具体化。认知的冲突(perceivedconflict)：察觉到冲突的存在。感受到的冲突(feltconflict)：冲突引发的情绪涉入，包含焦虑、紧张、沮丧、敌意。第3阶段:意图Intentions认知、情绪→意图→行为我们必须推测对方的意图，才知道如何响应对方的行为。许多冲突升高的原因在于误解对方的意图（如古巴危机）。意图和行为之间有时间差，因此行为不见得总是能反映意图。冲突处理意图(Conflict-HandlingIntentions)：人们对这5种「冲突处理意图」有各自的偏好，和智力及人格特质有关联性。第4阶段:行为Behavior包含陈述、行动、反应，试图实现自身的意图。冲突的强度由高至低排列如下：摧毁对方的公开行动身体的攻击威胁、发出最后通牒坚定的言语攻击公开质疑或挑战对方轻度的不同意或误解冲突管理技巧：冲突解决技巧Conflict-ResolutionTechniques问题解决ProblemSolving:面对面讨论，以开放式的讨论，厘清并解决问题。超越目标SuperordinateGoals:建立必须双方合作才能达成的共同目标。扩张资源ExpansionofResources:若冲突的肇因为资源不足，扩张资源可以达到双赢的局面。避免冲突Avoidance:离开或压抑冲突。缓和冲突Smoothing:试着降低差异的重要性，强调共同的利益。妥协Compromise:放弃重视的事物。官方指令AuthoritativeCommand:使用正式权力来解决冲突，并向相关人士进行沟通。人际技巧AlteringtheHumanVariables:使用人际关系技巧改变导致冲突的态度及行为。改变结构AlteringtheStructuralVariables:透过工作重新设计、转调、建立协调角色等方式，改变组织结构以及双方互动的方式。冲突激发技巧Conflict-StimulationTechniques沟通Communication:使用模糊或威胁的讯息升高冲突程度。引入外人Bringinginoutsiders:将不同背景、价值观、态度、管理风格的员工加入某个群体。组织改组RestructuringtheOrganization:重新安排工作群组、改变规则及制度、增加相依性，以改变现况。指派魔鬼代言人Appointingadevil'sadvocate:指派批评者刻意挑战群体的主流看法。第5阶段:结果Outcomes良性结果FunctionalOutcomes建设性的冲突可以提升决策质量、激发创意及创新、引发兴趣及好奇、提供媒介使得问题能够浮现并使紧张关系得到释放、培养能够自我评量及改变的环境。恶性结果DysfunctionalOutcomes低度的冲突会使组织不愿改变、停滞不前、缺乏创新的想法。高度的冲突对沟通造成阻碍、向心力降低、使得群体的目标重要性低于成员间的争论、降低成员满意度及信任、成员之间较不愿意分享信息。管理良性冲突ManagingFunctionalConflict奖励提出异议者、惩罚避免冲突者、开放地讨论不同的意见、解决冲突的过程中要强调共同的目标避免冲突转变为「人际冲突」。「开放地讨论」可以促进成员对问题有共同的认知，并使得成员可以一起找出彼此都能接受的解决方案。Negotiation谈判谈判：双方或多方决定如何分配稀有资源的过程。组织中每一次的谈判都会影响双方的关系以及谈判者对自己的感觉。维持社交关系及遵守道德标准，有时和谈判的结果同样重要。谈判策略分配式谈判DistributiveBargaining当资源是固定的，而谈判的重点在于资源如何分配，是零和状况。最佳策略是先大胆出价（合理值的上限），原因是可彰显权力，并可享有定锚偏差(AnchoringBias)带来的好处。另一个策略是揭露期限，可加速对方让步，并使得对方重新思考自身的地位。但对于拍卖来说，起始拍卖价应设低一点，如此会吸引较多人竞标，而达到较高的成交价。整合式谈判IntegrativeBargaining寻求双赢的协议。如何促进整合式谈判：1.以团队方式谈判，因为可以激发较多的想法。2.在谈判桌上讨论较多的议题，因为可以让双方有较多的筹码可以进行取舍。3.不要太早妥协，因为如此会没有机会以创意的方式找到对双方都有利的方案。举例：姐妹都要橘子，妹妹的目的是想喝橘子汁，姐姐的目的是用橘子皮作为烘培蛋糕的材料。谈判属性分配式谈判整合式谈判目标取得尽可能最大的饼把饼放大使得双方都满意动机Win-LoseWin-Win焦点取得有利地位兼顾双方的利益利益对立的相同的信息分享低度高度关系的持续性短期长期谈判流程TheNegotiationProcess1.准备、规划PrepareandPlan厘清：冲突的本质？相关的历史背景。谁参与其中、他们对冲突的认知？自己想要达到的成果、目标（最希望的、最低可接受的）？厘清：对方的目标？对方可能的要求？对方的有利地位？对方无形或隐藏的利益？对方可能会想要以什么条件解决问题？发展谈判策略。2.定义基本原则DefineGroundRules厘清：谁进行谈判？在哪里举行？期限？谈判的议题范围？若无法达成共识该如何处理？双方在这个阶段交换首次提案或要求。3.澄清、解释合理性ClarifyandJustify4.谈判、解决问题BargainandSolveProblems5.结案、执行CloseandImplement透过第三方谈判Third-PartyNegotiations有时直接谈判无法解决冲突，会需要寻求第三方的协助。第三方的角色有4种可能：1.调停者Mediator中立的第三方，藉由推理、说服、建议不同的解决方案等方式，促使双方达成协议。2.仲裁者Arbitrator有权力裁决协议方案的第三方。3.调解者Conciliator受到信任的第三方，作为双方非正式的沟通管道。4.顾问Consultant具有冲突管理能力、公正的第三方，透过沟通及分析的方式，改善双方关系、促使双方互相了解、互相合作，而使双方能够自行达成协议。