刘顺达在中国大唐集团公司2011年工作会议上的讲话

刘顺达在中国大唐集团公司2011年工作会议上的讲话（摘要）（2011年1月20日）集团公司2011年工作会议是在我国经济社会发展步入“十二五”时期，集团公司发展跨入战略新阶段召开的一次重要会议，也是集团公司新班子到位后召开的第一次工作会议，在集团公司发展进程中必将产生重大而深远的影响。会议伊始，我们宣读了中央领导和上级领导的批示，感受到了亲切关怀、鼓励和鞭策。刚才，出席会议的各位领导又发表了重要讲话，进一步肯定了我们的成绩，对我们今后的工作提出了殷切希望和要求，对于我们开好这次会议、做好全年工作具有重要指导意义。同志们要认真领会，抓好落实。进行总经理作了一个很好的工作报告，全面总结了2010年工作，分析了集团公司内外部形势，明确了“十二五”发展目标和重点任务，提出了“争创年”的总体要求，部署了全年重点工作。这个报告是经集团公司党组两次研究决定的，我完全赞同。确定2011年为“争创年”，是集团公司根据中央精神和上级要求，根据实现集团公司发展战略第三阶段目标任务的实际需要，根据集团公司面临的内外部环境和条件，根据大唐人再攀新高峰再铸新辉煌的强烈愿望，经过集团公司党组反复研究，并公开征求系统广大员工意见后作出的重大决策。“争创年”工作指导思想是：全面贯彻党的十七大，十七届三中、四中、五中全会和中央经济工作会议及中央企业负责人会议精神，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以做强做优、世界一流为核心目标，以提高盈利能力、风险管控能力、可持续发展能力为重点，举科学发展之旗，走创先争优之路，争科学发展之先，创一流业绩与和谐企业之优。提升集团公司“三个能力”是实现集团公司核心目标的关键，是集团公司转方式、调结构、强机制、增效益的关键，也是全面完成“争创年”各项目标任务的关键，既是当务之急，又是根本大计。对此，进行同志已做出全面而具体的部署和要求，请同志们坚决贯彻执行。下面，我换一个角度强调同一个问题，供同志们参考。争科学发展之先，创一流业绩与和谐企业之优，就是要以改革创新的精神着力探索科学发展上水平与创先争优常态化有机融合的新理念、新模式；就是要以只争朝夕、创先争优的精神状态聚焦项目，向项目要精品、要人才、要效益，要科学发展上水平；就是要抓住关键、突出重点，坚持以正在做的事情为中心，把正在做的事情聚焦为项目，把中央企业独特的政治优势转化为核心竞争力，把项目铸成精品。归根到底一句话：“聚焦项目争精品，立足岗位创一流”。聚焦项目要解决三个问题：为什么聚焦项目？如何聚焦项目？聚焦哪些项目？第一，为什么要聚焦项目？发展是硬道理，效益是硬指标。聚焦项目争精品，立足岗位创一流，关键是聚焦项目。皮之不存，毛将焉附。没有项目就没有发展；没有精品项目，就不会有高质量、高效益的发展，就不会出效益、出人才，更不会实现科学发展上水平；没有项目，一切都是空谈。项目是一个广义的概念。不仅包括电源、煤炭、煤化工发展、技术创新等产业链、供应链、价值链上的硬项目，也包括经营管理、资本运营、机制创新、战略导航、文化落地、队伍建设等软项目；既包括实体性项目，又包括虚拟性项目，既包括增量领域，又包括存量领域，既包括当前，又包括长远，一言以蔽之曰，一切价值创造皆为项目。因此，我们一定要解放思想、更新观念，做到眼界宽、思路宽、胸襟宽。我们正在做的事情都可以转化为项目。项目不仅是科学发展的依托，是管理创新的平台，也是创先争优的载体。总之，企业的发展绝对离不开项目。企业使命、企业愿景、企业战略目标都需要通过一个个成功的项目来实现，企业发展实现质的飞跃，需要一个个项目量的积累。一流的设备、一流的产品、一流的管理、一流的技术、一流的人才、一流的形象、一流的效益都要通过一流的项目来实现。所以，我们必须聚焦项目，既要重视有利于转方式、调结构、促发展的硬项目，又要高度重视有利于强机制、增效益、增和谐的软项目。大唐大舞台，尽责尽人才。集团公司八年的发展历程，可以说就是聚焦项目出精品出人才出效益的历程。大唐速度、大唐质量是通过项目打造的，大唐团队、大唐精神是在项目实施过程中形成的，负责任、有实力、可信赖的品牌形象是通过优质项目塑造的。如果没有龙滩水电、托克托火电、赛罕坝风电等拿得出、叫得响的大项目、好项目，就没有大唐往日的辉煌，就没有大唐今日的地位；同样，如果我们今天没有新的龙滩、新的托克托、新的赛罕坝，就不会有大唐明天的希望。2010年12月23日，在中央企业负责人会议上，国资委王勇主任提出了中央企业“十二五”工作思路——围绕“一大目标”，实施“五大战略”，加强“三大保障”，做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。新十年、新时期、新阶段、新起点，面对国务院和国资委新要求，我们没有别的选择，必须把握新形势，抢抓新机遇，应对新挑战，打造新优势，实现新跨越，这就要求我们必须抓住一批大项目、好项目、能够带来显著效益的项目，必须把正在做的事情具体化为可操作、可执行、可量化、可监测、可评估、可考核的项目，以项目为根，员工为本，责任为魂，指标为尺，围绕“根”和“本”转方式、调结构、强机制、增效益，大幅度提升集团公司盈利能力、风险管控能力、可持续发展能力。第二，如何聚焦项目？首先是如何选择项目。聚焦项目要围绕中心、突出重点。实现集团公司做强做优，建设国际一流能源企业，当前的关键是要解决盈利能力、风险管控能力、可持续发展能力不强的问题。按照目标导向、问题导向和项目导向，立足当前，突出重点，把是否有利于增强“三个能力”作为首要标准，优先推进有助于促进集团公司集约化、精细化管理，降低运营成本的项目；有助于平抑电煤价格，降低燃料成本的短平快煤炭项目；有助于为集团公司营造良好政策环境的软课题项目。在此基础上，着眼长远，顶层设计，以是不是符合国家产业规划、是不是符合集团发展战略为标准，选择并储备一批有助于实现打造国际一流能源企业的战略性、全局性、集成性、基地性项目，如：厂、网、路、港的集成，煤、电、化的集成，煤、电、铝的集成，境外煤炭资源与东部沿海火电项目的集成等等，合理布局并打造一批“新的龙滩”、“新的托电”、“新的赛罕坝”等精品龙头工程。知道哪里有“西瓜”，哪里有成熟的“西瓜”是水平，能够把成熟的“西瓜”抱回来是本事。同时，要抱西瓜与捡芝麻相结合，只要是有利于解决我们当前存在的突出问题的项目，都要聚焦。其次是如何评定项目。聚焦项目要实行星级评定、闭环管理。要充分借鉴安全生产星级考评的管理模式，把所有硬项目、软项目从需求分析、方案设计、项目实施到项目收尾进行全生命周期管理，综合考虑项目的利润贡献度、集成整合度、科技创新水平、自主知识产权以及所产生的社会效益等因素，进行排序，按排序实施优化推进，明确分管领导，并在资金安排、人才配置、薪酬分配等政策上予以倾斜。要制定管理办法，量化评定标准，在项目推进的全过程坚持动态评定、实时监测、过程控制、定期总结分析、持续改进优化，及时调整运营策略，形成有规划、有布置、有落实、有检查、有反馈、有改进的闭环管理，切实保障聚焦项目效果。最后是如何运作项目。聚焦项目要坚持集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙。集团一盘棋，就是各企业、各部门紧紧围绕三个重点，把具体的项目报上来，放在集团公司这个大棋盘上，按照确定的盈利能力、风险等级、可持续发展等星级标准，进行打分、比选、平衡后，作出决策。管控一体化，就是要建立完善的从战略规划开始的全面计划管理、全面预算管理、全面风险管理、全面责任管理体系，依托“六大平台”，实现集团公司对项目的集中控制和集约管理，提高全系统资金、人才、技术、物资、信息等资源的使用效率，把资源优先配置到有利于增强“三个能力”的项目上来。项目一条龙，就是项目谋划要坚持顶层设计，实现从战略、规划、计划到预算的自上而下的无缝链接和自下而上的逐级保证，也就是，符合方向的项目进战略，成熟的项目进规划，优化的项目进计划。要通过各个职能、各种要素的协同配合，确保项目高效推进，并取得效果。同时，要按照系统化的思维和集成创新的要求，打破传统管理模式，突破部门界限，组建项目团队，一个项目一个团队一抓到底，实行总设计师和总指挥管理体制，并以项目为主体，按系统、分层次、程序化、责任制，按照“三线”指标，纳入“两全”管理，使每个项目自成系统，独立运作，独立考核，实现从项目第一责任者到每一名员工的精确定位、精准考核，形成全员全过程全覆盖项目绩效考核机制，确保项目出精品、出人才、出效益。第三，聚焦哪些项目？总的来说，要聚焦对集团公司盈利能力、风险防控能力、可持续发展能力具有影响的项目。具体来说，从项目的类别来分，可分为以下几类。第一类，是事关集团公司全局，对“三个能力”具有重大影响的项目。例如：多伦煤基烯烃项目。这是国际上首例大型工业化应用煤制甲醇生成聚丙烯项目，被列入煤基烯烃类示范性项目。该项目是集团公司多元化发展战略的重要组成部分，是集团公司涉足煤化工领域的引领性、决定性项目，是集团公司新的利润增长点的“龙头项目”和“希望工程”，是集团公司同地方政府合作、获取资源，展示技术、人才、资金等优势的招牌项目。第二类，是制约集团公司当前和今后发展的资源型项目。抓这一类项目要有大智慧，要与地方政府建立密切合作关系，采取收购、资产置换、战略合作等资本运作方式，是保证此类项目稳、准、快、好启动的最佳选择。第三类，是与国家能源基地相配套的一体化项目。这些项目符合国家西部大开发的战略布局和总体规划，既有丰富的资源作基础，又有列入规划的送出通道。第四类，是基地化外送电力项目。这类项目风险小、效益高，要大力推进。第五类，是直接对调整优化结构产生影响的项目。这类项目代表了发展的方向，要做好可行性研究，积极推进。第六类，是实施集团化运作，提高集团管控能力的项目。例如：六大平台建设、集团管控体制和能力建设、“四型”总部建设、董事会体制及运作机制构建等。这类项目是当前非常重要的软项目，直接关系到总部的指挥能力和对集团整体资源的控制，以及集团整体效益的提高。第七类，是管理创新类项目。例如：“两全双挂三线”考核体系、全面计划管理、全面预算管理、全面风险管理、制度体系建设、大监督体系等。这类项目将对集团公司三级责任主体的运作机制都会产生重大影响，要做好调查研究，制定好方案。第八类，是示范性和科技创新类项目。例如：在中心城市建设热电冷联供项目、洁净煤公用岛多联供项目、高铝粉煤灰提取氧化铝项目、承担前沿技术开发和高端人才培养的创新创业基地建设项目等。对于此类项目，既要积极又要稳妥。以上列举的仅仅是集团公司项目库中很小的一部分，还可以分出更多的类型，由于时间关系，我这里就不再一一列举了。我们要按照项目对集团公司全局的重要程度，对“三个能力”的影响程度进行排序，进而，根据排序优化配置各种资源，采取不同的管理方式、“立限考事”方式和激励方式。同时，还要根据抓项目的主体，分为集团级、分子公司级和基层企业级。在这些列举的项目中，有的已接近成功，有的正在推进，有的已经启动，有的正在进行前期工作，有的还只是一个设想。凡排序较前的，一定要配备精兵强将，集中优势兵力，尽快启动，尽快推进，尽快取得成果。打开“为什么聚焦项目？”“如何聚焦项目？”和“聚焦哪些项目？”这三个问号，我们就有了统一思想的基础。但只有这些还不够，还要解决好精神状态的问题，就是要以什么样的精神状态来聚焦项目。我认为，聚焦项目不能等待观望、不能慢慢吞吞，必须要有创先争优和只争朝夕的精神状态。创先争优，就是要有奋勇争先、唯旗是夺、舍我其谁的气势；只争朝夕，就是要有时不我待、分秒必争的真实紧迫感。要以创先争优治庸，以只争朝夕治懒，以聚焦项目治散；以治庸提能力，以治懒增效率，以治散正风气。今年是中国共产党成立90周年。通过科学发展上水平和创先争优常态化有机融合，实现中华民族伟大复兴，是党中央的重大部署，是伟大事业与伟大工程最终的结晶，是万众一心聚焦的最大项目，也是中国大唐正在做的事情。集团公司作为中央企业，作为建设小康社会的重要力量和共产党执政的重要基础，理应创先争优、冲锋在前。因此，集团公司党组已经发布了“中国大唐创先争优行动纲领”。我们深知，一打纲领不如一个行动。因此，我