第七章供应链管理

第九章供应链管理SupplyChainManagement栾飞陕科大机电工程学院主要内容7.1供应链的概念7.2供应链管理7.3供应链管理与现代物流管理关系7.4供应链管理、业务外包7.5供应链采购管理7.1供应链的概念1.供应链定义围绕核心企业，通过对四流（商、资、信、物）的控制，在采、生、销过程中由各主体企业连接成的网链结构及运作模式。2.供应链发展阶段企业内部过程→涉及上、下游企业→围绕核心的网链3.供应链基本框架核心企业供应商供应商供的供供的供供的供供的供分销分销顾客顾客顾客顾客例如：首钢集团———发动机厂——东风家用车总装厂——西北地区总代理——北二环4S店——刘老师4.供应链特征网链结构/面向需求/一体化增值/动态性/复杂性5.供应链分类按研究对象：企业、产品、契约按网状结构：发散、汇聚、普通按产品特征：功能型、创新型6.供应链形态商流是目的、资金流是条件、信息流是手段、物流是终结7.1供应链的概念7.供应链流程（五阶段四环节）供应商零售商顾客订购顾客补充库存组织生产获取资源制造商分销商8.供应链经济系统特性1）供应链经济系统的整体涌现性2）供应链经济系统的协同性3）供应链经济系统的信息不对称性7.1供应链的概念7.2供应链管理1传统的管理模式一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是纵向一体化的管理模式。弊端：1投资风险增大2从事不擅长的活动3增大行业风险4直面众多竞争对手2供应链管理的定义借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。（1）把所有节点企业看做是一个整体，实现全过程管理（2）一种集成化管理（3）提出了全新的库存观念（4）以最终客户为中心3供应链管理的特点4供应链管理的内容1计划对供应链中的物质、信息、资金进行使用时，需要制定详细的计划2采购和供应商保持良好合作，并建立一套定价、配送和付款流程3制造4配送以最合理的方式递送到顾客手中5退货5供应链管理的方法（1）快速反应（QuickResponseQR）：是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品。（2）有效客户反映(EfficientConsumerResponseECR)：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反映，使提供的物品或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。6.供应链管理的作用7.供应链管理的目标与任务7.2供应链管理1.消除重复、浪费和不确定性（-）2.快速响应、优化成员，创造时空优势（+）3.建立战略关系，发挥核心竞争力（○）在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法1.加强合作紧密程度2.建立高效响应系统3.内外部作业整合4.降低不确定度5.四流的有机结合3R3RR时间地点客户商品状态数量成本8.供应链管理与传统管理区别7.2供应链管理核心问题企业关系企业目标管理范围供应链管理传统企业管理企业内部采、产、销、储、财等部门的管理自身企业利益的最大化独立运作，被动的主从关系竞争关系企业内部资源的有效利用整个供应链上的资源进行管理，实现各种职能整个供应链的利润最大平等、协助、化敌为友、共同决策供应链资源的有效集成9、供应链管理思想的特征及应用原则供应链管理思想作为一种管理性方法体系和战略管理模式，其具有下列基本特征：1、“横向一体化”的管理思想。强调企业核心业务，狠抓企业核心资源，提高企业核心竞争力。2、非核心业务，尤其是不增值的业务，外包给业务伙伴，并且与业务伙伴结成战略联盟。3、供应链企业间形成的是一种合作性竞争，即“Win-Win”竞争。4、强调以顾客满意为目标的服务化管理。5、借助信息技术来实现管理目标。6、供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。7、更加关注物流企业的参与，强调大物流概念7.3供应链管理与现代物流管理关系7.3.1供应链管理与现代物流管理的联系1、从管理目标的角度现代物流管理供应链管理为了满足顾客需要所发生的从生产地到销售地的产品、服务和信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。在提供产品、服务和信息的过程中，从对终点用户到原始供应商之间关键商业流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值由此可见，物流管理与供应链管理在为顾客服务的目标上是一致的重点表现的是具有一定物流生产技能的物流工作者，运用物流设施、物流机械等劳动手段，作用于物流对象的生产活动突出了处理和协调供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间存在的各种关系7.3.1供应链管理与现代物流管理的联系2、从管理内容的角度现代物流管理供应链管理包括物流活动以及与物流活动直接相关的其他活动，它包括从原材料的供应到产品的销售的全部物流活动既包括商流、信息流、资金流的管理，也包括物流的管理物流管理属于供应链管理的一部分7.3.1供应链管理与现代物流管理的联系3、从管理手段的角度现代物流管理供应链管理即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等活动是不可能直接通过网上传输的方式来完成的包括基于因特网的供应链交互的信息管理，这是以电子商务为基础的运作方式供应链管理是物流管理的更高级的形态7.3.1供应链管理与现代物流管理的联系3、从管理手段的角度从物流管理发展的历史来观察经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段物流功能系统化管理阶段物流管理领域扩大化阶段企业内物流一体化管理阶段供应链物流管理阶段可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级的阶段从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸7.3.2供应链管理与现代物流管理的区别不过，供应链管理与现代物流管理还是有着根本性的区别，主要表现为1.机制的区别2.组织内外部一体化的区别3.不同依赖的角度的区别4.内外部整合的区别供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。供应链管理强调组织外部一体化，物流管理主要是关注组织内部物流一体化。供应链管理依赖网络技术，还不如说供应链管理首先是对供应链伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的共同价值观的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值供应链管理是“外源”整合组织，物流管理侧重于企业内部资源或不同物流功能的整合。7.3.3供应链管理体系下的物流管理的特点供应链管理体系下的物流管理的特点主要体现为：（1）快捷性（2）信息共享（3）多样性（4）人性化通过快捷的交通运输以及科学的物流事前管理和事中管理来实现快捷的物流需求信息和反馈信息传递不是逐级传递，而是网络式的，企业通过因特网可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息，达到信息共享和协调一致。同时，通过消除不增加价值的过程和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障物流的多样性体现在物流形式的多样性和物流物品的多样性。物流形式的多样性主要是指物流运输方式、托盘等的多样性等物流是根据用户的要求，以多样化产品、可靠的质量来实现对客户的亲和式服务。在供应链管理中，物流既需要科学的方法进行管理，同时又要实时适应客户需求变化，体现人性化需求的特点7.3.3供应链管理体系下的物流管理的特点现代市场环境的变化对企业提出的新要求加速资金周转提供低成本的优质产品生产出满足顾客需求的产品不断沟通生产与消费的联系快速传递与反馈市场信息提高用户满意度因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求7.4供应链管理、业务外包7.4.1企业选择业务外包的原因企业选择业务外包的原因主要是基于下列的原因：1）专注于核心业务的需要2）得到更好的运输解决方案3）降低成本和提高服务质量的需要4）企业自身的技术和信息系统的局限5）提高用户满意度的需要企业核心竞争力一般具有五个特征：（1）顾客价值（2）异质性（3）延展性（4）低取代性（5）高收益性提供运输的供应商可以通过集并许多小批量的送货要求来获得规模效应。第三方物流企业服务商在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化。供应链中企业的服务水平会因为其物流的外包而提高，物流成本更低当企业的核心业务迅猛发展时原来自营的系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后例如，企业在开拓新市场时，当地的供应商可能更能够满足新市场的用户6）提高柔性的需要7）资金限制8）获得世界级的能力9）企业内部资源的限制10）业务活动难以管理或失控7.4.1企业选择业务外包的原因企业会更好地控制其经营活动并在经营活动和外包活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，从而提高其柔性让供应商代替自己运作会节约资金和资本投入，例如仓储投资凭借专业化程度，供应商可以提供世界级能力有些企业业务外包是因为企业缺少资源，例如人力资源。当公司在地理位置上扩张时，业务外包是切实可行的选择一些企业将业务活动外包给供应商是因为无法管理好自己的业务活动7.4.2企业进行业务外包决策的过程企业进行业务外包决策是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。企业需要考虑能够外包的物流领域、供应商的状况和可能引起的风险，在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势企业业务外包决策框架如下图所示：7.4.2企业进行业务外包决策的过程外包分析自营领域获得竞争优势外包领域企业战略（保持核心竞争）竞争环境（供应链状况）企业状况（基础条件）经济因素（信息资源）外包领域：（包装、运输、存货管理等等）供应商状况（价格、质量、业务范围、声誉、经验等）风险分析（对职能部门的冲击、降低顾客满意度、错误的外包损失）企业业务外包决策框架企业流程重组7.2.2企业进行业务外包决策的过程1）识别企业的核心技能企业必须找到一种有效方法，确定哪些领域需要自营以加强其控制力，哪些领域能够外包给供应商以利于企业更好地专注于核心业务，从而提高企业的竞争力。（银川小巨人机床公司，是日本马扎克的独资企业，马扎克的核心竞争力主要是机床数控系统，对于机床的其他非关键机械部件，如刀库，床身等已经技术已经公开化交由共享机床厂来做）2）企业需要考虑自己所处的竞争环境为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势，企业应该从准备外包的领域来考虑自身相对于竞争者的位置。（波音公司将部分飞机零部件的生产外包给航空动力，西飞来做）3）考虑企业的基础条件企业要对自己的状况做一个综合分析。7.4.2企业进行业务外包决策的过程4）考虑企业所面临的经济因素考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。5）企业流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）企业做出业务外包决策后，企业组织结构发生了变化，供应商完成企业以前自营的业务，需要以新的供应商关系为基础建立企业与供应商成员之间的密切合作关系。企业流程重组是业务外包后的必然趋势。某企业决策层在自营物流，还是物流业务外包中徘徊，具体解决方案如下：方案A：年初向银行一次性贷款120万元（年息96000元），一次性地购回牛皮原料120吨入企业仓库，找专人保管发料，全年慢慢地进行生产性消费。方案B：年初第一次向银行贷款10万元（年息8000元），购买一月份所需生产性消费牛皮原料10吨，二月份牛皮原料采购款来自于一月份皮鞋部分销售回笼款项，其他各个月生产安排，照此类推。方