C2电子商务战略规划与业务模式

奚宁管科学院电子商务概论第二章电子商务战略、规划与业务模式第二章电子商务战略、规划与业务模式互联网与企业战略电子商务战略电子商务业务模式第一节互联网与企业战略一、波特“五力”分析模型战略管理大师波特(MichaelE.Porter)认为，“通常管理的核心就是战略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称”。一、波特“五力”分析模型：定位、取舍与配称（1）定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题。如组织的性质、目标、使命（2）取舍(trade-off)是决定企业做什么，同时企业不做什么，在竞争中做出取舍、权衡。导致取舍的原因有三方面：一是要与企业的形象或声誉相容（家乐福）二是因为活动本身，不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统三是因为内部协调和控制的限制（提高核心竞争力）一、波特“五力”分析模型：定位、取舍与配称（3）定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互关系。为了防御竞争对手，这些活动必须高度集成。配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互配合的和相互加强的整体配称增加了竞争优势，也使对手的模仿更困难，因为对手很容易拷贝某个活动产品特色，但很难复制整个竞争系统一、波特“五力”分析模型：互联网对行业结构的影响(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以维持独占市场(-)将竞争转向价格(-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者(-)相对于固定成本，变动成本更低了，增加了价格折扣的压力现有竞争者间的竞争程度供应商的讨价还价能力(+/-)网上采购增加了对供应商的还价压力，虽然供应商有了更多的客户机会(-)互联网为供应商直达最终用户提供了通道，减少了中介的作用(-)网上采购和数字化市场给予了所有企业平等访问供应商的权利以及倾向于采购更少差异的标准化产品(-)降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞争优势转移给了供应商替代品和替代服务的威胁(+)通过使整个行业更有效，互联网扩展了市场规模(-)互联网方法的扩散创造了新的替代威胁渠道还价能力最终用户还价能力(+)淘汰那些强势渠道或改善了对传统渠道的还价能力买方:(-)还价能力转移给了最终消费者(-)降低了客户的转移成本进入门槛(-)降低了进入的门槛如销售力、渠道、有形资产以及任何互联网可以克服的障碍(-)互联网的应用无法阻止新进者分享市场(-)大量的新进者涌入许多行业二、互联网与企业战略定位企业获得成本和价格优势有两种途径：一是运营效益(operationaleffectiveness)，做与竞争者相同的事但比它做得更好；二是战略定位(strategypositioning)，做与竞争者不同的事，即提供不同的特色、服务或物流安排。互联网对两者的影响完全不同：它使企业保持经营优势更加困难；它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机会。二、互联网与企业战略定位：互联网削弱了企业运营优势互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具。但简单地改善运营效益并不能形成竞争优势；相反互联网的性质使保持运营优势更加困难互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具和模块化，使得企业设计和实施应用系统更加容易，系统仿效也变得更容易。企业很难从实施最好的应用系统中获得持久的优势二、互联网与企业战略定位：有助于建立独特的战略定位若企业无法获得运营优势，则获得更高经济价值的惟一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价，也就是建立独特的战略定位。建立和维持一个独特的战略定位，企业需要遵循六条原则：①取舍原则②配称原则③要有正确的目标④要有独一无二的价值体现⑤在独特的价值链中体现战略（制造、物流、服务配送、营销、人力资源）⑥持续性二、互联网与企业战略定位：互联网是传统竞争方式的补充互联网不是获得竞争优势的资源，而是传统竞争方式的一个补充要利用互联网在战略定位上的潜能，我们需要全面权衡互联网和传统活动互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非决定性的，而企业核心资产如熟练员工、特有的产品技术、高效的物流系统等才是企业保持竞争优势的关键要素互联网只能替代传统渠道的部分活动而不能完全代替传统渠道三、互联网与价值链价值链是一种用来确定活动、分析活动如何影响企业成本和价值体现的框架。分为行业价值链和企业价值链。行业价值链的主要角色包括供应商、制造商、运货商、经销商、零售商和客户等。企业价值链包含5个主要增值活动：运入物流、运作、运出物流、销售、售后服务，整个价值链上的活动相互关联互联网的最大优势就是这种将企业内部业务单元之间或企业与供应商、渠道、客户之间的活动实时地连接起来的能力，而且这种连接是双向互通的、低成本的、标准化的三、互联网与价值链：互联网的应用企业基础设施基于Web的分布式财务和ERP系统；在线的投资者关系，如信息发布、会议召集等人力资源管理员工自助和福利管理；基于Web的培训；基于互联网的公司信息共享与发布；电子报表技术开发协同产品设计；可供企业各部门访问的知识目录；实时访问在线销售和服务信息采购互联网支持的采购计划；实时的供应承诺与履行；采购、库存、预测系统与供应商系统的连接；自动支付请求；通过市场、交易所、拍卖和买主-卖主匹配进行直接和间接采购生产物流实时集成排程、运输、仓库管理、需求管理和计划以及跨越公司与供应商的高级计划、排程实时发布库存数据生产运作集成内部生产厂、外包装配厂和零配件供应商的信息交换、排程和决策实时的销售力和渠道信息配送物流实时的订单处理自动的协议和合同术语订单状态跟踪与客户预测系统集成集成渠道管理，包括信息交换、担保声明、合同管理等营销和销售包括网站和市场的在线销售渠道实时访问客户信息、产品目录、动态定价、可用库存、在线寻价、订单输入在线产品配置针对性营销推广告实时客户反馈售后服务客户服务代表在线支持客户自助服务实时区域服务基于Web的分布式供应链管理第二章电子商务战略、规划与业务模式互联网与企业战略电子商务战略（分析、设计、执行和评估）电子商务业务模式第二节电子商务战略(课外阅读：英国ElectricCo.的电子商务战略)一、战略分析战略分析就是评估自身和周围环境，明确任务，分析其可行性（1）SWOT分析：一种从不同角度如营销、内部管理、伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、机会与风险的战略分析工具一、战略分析：SWOT分析SWOT分析是一种从不同角度如营销、内部管理、伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、机会与风险的战略分析工具优势(Strengths)产品品牌声誉如何？营销渠道是否强大？对供应商或分销商的谈价能力如何？是否具有宽的市场覆盖面？员工素质如何？是否有很强的目标意识？企业文化支持企业目标吗？劣势(Weaknesses)企业信誉是否受到损害？产品线是否过时？研发能力是否下降？公司内部协调是不是很难？组织结构是否庞杂？企业是不是出现了财务危机企业定价能力是不是很弱？机会(Opportunities)行业是否处于发展期？能否推出新产品？是否克服了某种障碍？能否拓展新的市场？能否改善企业的定价能力？有没有新技术可供利用？竞争对手是不是遇到了麻烦威胁(Threats)是否出现了大量新的竞争者是否遇到了进入障碍？对手是不是利用某项新技术是不是出现了某种替代品？经营环境是否出现了麻烦？劳动力成本是否不断上升？合作伙伴是否会转移？一、战略分析：电子商务战略定位主要任务：确定目标、价值体现、价值链、取舍、配称等一、战略分析：电子商务战略定位之战略目标电子商务能够帮助企业做的事可以被分为四大类：节约相关、结构相关、策略相关、营销相关节约相关控制公司的开支、投入；计划和控制公司的增长（预算控制）结构相关为企业提供一个稳定、高效的业务和交易平台策略相关选择具有鲁棒性的互联网业务模式，为开展移动商务做准备，抚育一个电子商务子业务（内部重组和外部联盟加强组织竞争力）营销相关借助离线优势开展在线业务，发现、发展利基市场，建立一个在线品牌，开发CRM生态系统以提供更好的服务，聚焦于e时代的市场一、战略分析：电子商务战略定位之价值体现实施电子商务能给公司或其投资者带来好处，还要能为客户创造价值。不同的电子商务会有不同的价值体现，明确了电子商务战略目标也就决定了电子商务战略的价值体现一、战略分析：电子商务战略定位之配称企业根据所确定的电子商务战略目标以及战略价值体现，确定电子商务活动的取舍、并将确定的电子商务活动与企业其他活动整合、集成，配置成一个符合企业战略、企业的电子商务战略并为企业创造价值的价值链案例：立邦漆封杀经销商网售2010年3月，立邦漆的经销商们都收到了一个通知，今后不允许产品放到网络销售。在行业其他竞争品牌都在为电子商务摩拳擦掌之际，立邦的这一做法让很多业内人士感到不解。立邦公司给出的解释是，网络上越来越多的假货已经使公司的信誉受到了严重损害。涂料行业在物流和售后服务上存在一定的特殊性，这也是行业企业虽对网络销售的前景垂涎不已，但又迟迟不敢迈出这一步的一个重要原因。立邦涂料中国公司有关负责人在接受《中国经营报》记者采访时则表示，公司未来肯定会重新杀回网购，但还在等待合适时机。案例：网购这一模式的出现，让很多品牌企业遇到了新的管理难题。正方：百丽2008年8月，“鞋王”百丽旗下的百朗商贸在淘宝网开设多家百丽直营网店，并自建电子商城淘秀网，此外还授权了多家淘宝网的商家在线上销售百丽产品，同时授权红孩子和走秀网为百丽线上加盟商。直营、加盟双箭齐发。反方：安利2009年年底，安利将开设网店的消息一度在市场上传开，安利高官立即出面澄清，“目前网上的安利网店都是‘李鬼’”。营销人员在淘宝上售卖安利产品，将会伤害了其他营销人员销售产品的机会，从而扰乱公司的经销体系。一、战略分析：电子商务战略实施策略(1)“先入”VS“跟进”“先入”就是指在行业内首先使用电子商务战略“跟进”是指行业电子商务已经比较成熟时再实施电子商务战略利弊分析“先入”的利与弊“跟进”的利与弊一、战略分析：电子商务战略实施策略(2)区域化VS全球化全球化战略面临的风险文化环境风险(美国电子商务企业在中国的尴尬)“别了，谷歌”市场环境风险作业风险（订单履行、配送、支付）2010年1月12日，谷歌公司无视中国政府，高调公开发表声明，声称自己的电子邮箱系统受到了中国政府支持的黑客攻击，不愿在中国运营“受到审查的互联网搜索引擎”，并“考虑退出中国市场”。一、战略分析：电子商务战略实施策略(3)独立经营VS依托原有组织经营独立经营：创建一个新公司来实施电子商务战略依托经营：在原组织内部增设部门实施电子商务战略利弊分析独立经营的利与弊依托经营的利与弊二、战略设计战略设计就是根据企业的电子商务战略制定电子商务战略的实施计划，主要任务就是制定一份商业计划书二、战略设计：商业计划书商业计划书就是指一个用以确定企业目标并粗略地描述出组织如何实现该目标的计划文档，以论证项目的可行性为主要目标。项目描述组织描述组织的性质、构成、使命、目标项目描述现状与趋势，技术、市场风险分析，经营战略及计划项目方案项目内容(明确做什么)、技术方案(需要什么技术？如何获得这些技术？直接购买、自主开发还是外包或其他方式？)项目进度分阶段项目任务，项目管理，责任人组织机构及人力资源项目实施的组织机构、领导、技术负责人、团队市场分析市场规模，潜在客户，价值体现；潜在对手，竞争的优势和劣势，前景营销方案市场研究、产品、广告、促销、渠道、客户服务投资规模及筹资方案估算资金额度，确定筹资方案财务分析成本、赢利模式、盈利能力、经济和社会效益分析、回收期估算等项目风险分析及对策经营风险(如渠道冲突、伙伴关系、客户关系等)、政策风险(法律、法规、隐私等)、技术风险(安全)等商业计划书包含的典型内容三、战略执行战略分析确定了组织是否实施电子商务战略，也就是回答了“做不做”的问题，战