人力资源管理课件第七讲

第七讲薪酬管理第一节薪酬管理概述一、薪酬内涵与外涵的确定（一）薪酬与工资的区别与联系（二）薪酬与福利的区别与联系薪酬：指劳动者依靠劳动所获得的全部报酬,包括工资、奖金、津贴、退休金、福利保健费等。薪酬与工资的区别与联系：薪酬是个舶来品，从国外引入，多在外资企业中采用.应该说无论从内容上还是从对象上，两者有许多相同点,在许多地方可以混用。但从习惯上说，两者在使用的场合上,使用的对象上又有一定的区别。政治经济学教科书中认为，工资是劳动力价值和价格的转化形式，这是对工资的抽象化的分析。而一般的经济学说中认为，薪酬一般是指员工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬,这是人们对工资的一种形象化的称谓。从字面含义看，薪酬含有薪水、酬劳、酬谢之意，这样就更容易与激励机制联系起来，给管理者以发挥的余地。而工资是名词，往往与生活费用相联系,似乎是必然的分配结果，是企业应该付给的，管理者没有发挥的余地。在我国，习惯用工资一词来涵盖企业、机关、学校、社会团体等各种单位的劳动者报酬.而一些企业为了以示区别，愿意采用薪酬，用以特指给员工的劳动报酬.因此，薪酬是指企业对员工给企业所作出的贡献，所付给的相应报酬和答谢.它是员工从事所需要的劳动而得到的货币和非货币形式的补偿.薪酬与福利的区别与联系：薪酬一般的是个人或团体与劳动者和劳动者群体的劳动量相联系的劳动报酬、无论是以现金支付还是以非现金支付，他都有很强的目的性。而福利不与劳动者的个别劳动和群体劳动量相联系的，每个人都有权利享受。而且具有重复性与终身性的特点，如企业的游泳池，如果个人爱好，可以常年享用，没有限制。薪酬与福利虽然有明显的区别,但两者的界限有时也比较模糊，而且两者可以相互转换。如我国计划经济条件下员工的住房一直是作为一项福利分配的大闸，它不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，每个人都能获得一套住房。但实现市场经济体制后，随着住房的商品化、货币化，住房福利已逐步向工资转化，福利分房逐步被取消。从薪酬与福利的功能上看，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已不是大部分员工面临的首要问题，追求闲暇和提高生活质量逐步成为员工关注的焦点，因此，福利非货币报酬的内容及所占的比重开始逐步提高。美国薪酬管理专家乔奇认为：薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。事实上,薪酬是一个宽泛的概念.包含了工资,奖金,或福利,奖励等多种报酬形式.二、薪酬的主要形式（一）外在报酬与内在报酬（二）直接薪酬基本工资绩效工资奖金或奖励津贴（三）间接薪酬薪酬是个综合性范畴，包括企业员工的全部劳动报酬收入，不仅限于货币收入，而且包括非货币收入。（图：企业对员工的支付总报酬模式）员工总报酬员工总报酬薪酬:外在报酬薪酬:外在报酬内在报酬内在报酬间接薪酬:非货币形式间接薪酬:非货币形式直接薪酬:货币形式直接薪酬:货币形式员工保护服务福利福利认可和地位认可和地位职业安全感职业安全感挑战性工作挑战性工作学习机会学习机会工资基本工资基本绩效工资绩效工资短期奖励长期奖励津贴薪酬结构的构成要素薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````年资薪酬制：是指根据综合年数、持续服务年数、能力等多项要素来设定薪酬的薪酬制度，该制度偏重对员工的生活保障要求。绩效薪酬制：是指根据员工绩效来设定员工薪酬的薪酬体系。技能薪酬制：是指根据员工所获得的技能等级来设定员工薪酬的薪酬体系。.职务薪酬制：职务薪酬制是首先对职务本身的价值做出客观地评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价对担任该职务的人员与相应的薪酬。职务指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制假定担任某一职务的员工其能力和贡献是和该职务相匹配的。职能薪酬制：根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者的薪酬的制度。市场薪酬制：是指在薪酬调查的基础上，员工的薪酬严格遵照市场价格，与员工职位无关的薪酬体系。弹性工作时间制：在一定限度内允许员工选择他们自己的工作时间段。弹性报酬：弹性报酬计划是指，允许员工从多种方案中选择一种分配其经济报偿的方式。三、薪酬的职能增值职能:薪酬的投入可以为投资者带来与期待大于成本的收益，也是投资者对活劳动（劳动力要素）进行投资的动力所在.激励职能:促进劳动者的工作数量和质量的提高，保护和激励员工的劳动积极性。从企业管理的角度看，激励职能是薪酬的核心职能。协调职能:企业作为一个生产组织，可以通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给企业员工，促使个人行为和组织行为融合，调节员工与组织之间、员工与员工之间的关系。配置职能。它在企业管理系统中薪酬管理是企业管理系统的子系统，它与企业其他管理系统有机地结合在一起，管理者通过薪酬变动调节企业各生产环节的人力资源，实现企业内部各种资源的有效配置。对员工来讲，薪酬可以用于获得“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。”四、薪酬制度的原则（一）公平性外部公平性内部公平性个人公平性公平：是指员工被公平看待的感受。内部公平：是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的薪酬外部公平：是指员工所获得的薪酬比得上其他公司完成相似工作的员工的薪酬。员工公平：是指仅依据员工的个人因素（如业绩水平、资历等）对同一组织完成类似工作的员工进行支付。团队公平：是指绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬。分配公正：是指人们是否相信成果或者奖励能够以公正和平等的方式进行分配。程序公正：是指人们是否相信成果分配的决策过程和程序是公正和平等的。（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性在人力资源/Afont管理中制定公平合理的岗位薪酬标准是整个事管理的基础和核心内容，而重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标准必须坚持的三大基本原则。一、重要性原则重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标准相应较高。反之，则不然。二、稀缺性原则稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。三、复杂性原则复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。以上三大薪酬设计原则在实际应用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际情况给予不同的权重。但具体如何加以利用则是我们需要进一步探讨的问题。第二节薪酬管理的基本内容整体薪资管理体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程财务性报酬非财务性报酬本薪变动薪资员工福利职位评价薪资调查薪资结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就发展、成长一、确定薪酬管理的目的现代企业薪酬管理的根本目的标在于：建立科学、合理、有效地薪酬制度。具体而言，就是达到以下目标：一是吸引和留住有利于企业目标实现的人才；二是要调动员工的积极性，使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力；三是维持薪酬在员工之间的公平；四是要协调好企业目标与员工个人发展的目标；五是控制薪酬管理预算；六时要减少不必要的人员流动，创造留住优秀人才,有利于员工成长的公平的竞争环境。二、企业薪酬管理的适应环境劳动力市场化现代企业制度的建立薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系报酬年资报酬年资012345......012345......学历学历年功年功职位职位报酬年资报酬年资012345......012345......学历学历职能职能职位职位年功报酬价值观职位报酬价值观能力报酬价值观该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52绩效报酬价值观单位：上海分公司职称：总经理姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义／说明1.营业额1.1营业额达成率实际营业收入/预算营业收入1.2营业额成长率本期营业收入/去年同期营业收入-12.税前净利2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入2.2净利成长率本期净利/去年同期净利-13.净营运资产报酬率(RONA)净利率ｘ净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利／(A/R+存货+固定资产-A/P)4.市场占有率总销售量／全球总需求量5.客户留住率10大主要客户出货量/10大主要客户总需求量6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额7.新产品推出率新产品交期准确率（日期＆数量）8.生产周期效率接单前置时间9.新产品占营业额比例专利权申请数10.薪资报酬率营业毛利／人事费用（薪资费用＋教育训练费用）顾客面流程面学习面财务面单位：上海分公司职称：总经理姓名：王柯兴.BSC绩效指针定义／说明1.营业额1.1营业额达成率实际营业收入/预算营业收入1.2营业额成长率本期营业收入/去年同期营业收入-12.税前净利2.1净利率含财务费用之税前净利/营业收入2.2净利成长率本期净利/去年同期净利-13.净营运资产报酬率(RONA)净利率ｘ净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利／(A/R+存货+固定资产-A/P)4.市场占有率总销售量／全球总需求量5.客户留住率10大主要客户出货量/10大主要客户总需求量6.新客户比率新增客户家数新增客户营业额7.新产品推出率新产品交期准确率（日期＆数量）8.生产周期效率接单前置时间9.新产品占营业额比例专利权申请数10.薪资报酬率营业毛利／人事费用（薪资费用＋教育训练费用）顾客面流程面学习面财务面单位:US千元2003年目标值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60单位:US千元2003年目标值权重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4--Cisco,Nokia,Sony,SunMicro&124,32695%123dayscomplicate-197days60绩效报酬价值观行为指标发展指标业绩指标一级考核高管人员（年度考核）10%团队精神5%学习培训5%10%领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%目标完成55%工作创新5%行为指标发展指标业绩指标一级考核高管人员（年度考核）10%团队精神5%学习培训5%10%领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行1