中级管理学第六章.

第6章组织变革与组织文化在上个世纪初，当大多数人还在用马车甚至是双腿踏上旅程的时候，是亨利.福特和他的福特汽车公司经过反复试验和多年的技术经验的积累，终于让汽车脱下了高贵的外衣，使它成为普通百姓的宠儿。人类从此开始感受速度带来的精彩体验，被自由激情和海阔天空围绕。T型车于1908年10月1日推出，很快就令千百万美国人着迷。T型车不仅为人们提供了独立的可能和更多的机遇，而且价格也很合理。引子老亨利·福特通过单一车种大量生产方式，使一向为有钱人象征的汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。思考过去的成功强化甚至固化了成功者的所谓模式，使得他们过于自信和执著，进而成为了僵化。当亨利·福特的儿子劝说父亲要跟上新时代时，老福特的回答是：你懂什么？是我创造了新的时代！亨利·福特确实可以说创造了一个新时代，但他也同样不能阻止另一个新时代的到来。随着成功者地位的上升，他得到的信息质量却大大下降。他周围的人都是顺应他意愿的人，给他提供的信息往往是经过过滤、高度失真、远离事实的信息。治理结构与组织变革参考网址：本章主要内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展第一节组织变革的一般规律1组织变革的概念组织变革(Organizationalchange)：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，达成组织稳定成长，致使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。推动组织变革者是企业的领导和管理团队2组织变革的动因（1）外部环境因素整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变公司环境（2）内部环境因素组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织本身的矛盾因素环境要求组织内部要求组织目标个人目标科学、理性人性企业发展中的矛盾与变化企业的发展企业与环境均衡的破坏企业内部均衡的破坏企业发展过程中产生的问题企业发展与惯性体系惯性个人惯性变革与发展过程管理的两面企业发展与惯性存在于业务活动层次管理体系层次体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序企业发展与惯性个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。思维方面情感方面企业发展与惯性变革与发展过程管理的两面企业生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，整个企业经营管理过程有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化倾向。一方面，企业围绕一定时期战略目标，调整资源配置，优化经营管理各有关层次和侧面，管理水平提高，内外平衡在比较理想的程度上实现。另一方面：程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向同时潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。•组织变革类型依组织内部发动变革之主动性程度，可分成主动性（Proactive）变革，以及反应式（Reactive）变革；组织变革类型依组织发生变化速度，可分成跃近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）变革，以及渐进式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）变革；组织变革类型依变革标的层次，约可分成组构结构层次、组织策略调整层次、营运层次、以及组织内部成员知觉层次。组织应根据其内部条件以及外部环境分析，选择适合当时情境之变革类型。3组织变革的类型按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致4.组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性5.组织变革的内容结构复杂性、正规化、集权化、植物设计技术人员工作过程、方法和设备工作态度、期望、任职和行为权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等第二节管理组织变革1组织变革的过程组织变革理论初始者Lewin将组织变革过程分成三个阶段解冻变革固化(再冻结)发现变革的动力，营造危机感，克服变革阻力，描绘变革蓝图，明确变革目标和方向，形成变革方案按照所拟定的变革方案的要求开展具体的变革行动，向目标结构模式转变是变革的实质性阶段：宜采取角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径变革后的行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使组织状态保持相对稳定。阻碍变革的四种类型的人幸存者破坏者可恶的人不同意见者隐蔽的公开的无意识的有意识的（采自：O'Coonor，1993）分八阶段进行的重大变革过程形成紧迫感建立联合指导委员会制定相应的战略传播改革设想授权各级员工采取行动创造短期收益注入活力制度化2组织变革的程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈3组织变革的阻力及其管理（1）组织变革的阻力：个人阻力团体阻力（2）消除组织变革阻力的策略教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制4组织变革中的压力及其管理压力的定义压力的起因及其特征压力的释解所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力才会变为真实压力。1）、压力的定义（1）组织因素：组织结构的变动和员工工作变动，是产生压力的首要因素。矩阵组织、工作负担过重或过于枯燥、权责不统一、预期不明确、过于严厉的管制、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境（2）个人因素：家庭成员的变故（去世、离异、下岗、伤病等）、经济困窘、法律纠纷等•压力的特征•生理上的反应•心理上的反应•行为上的反应2）压力的起因及其特征并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。3）压力的释解4）消除组织变革压力的策略变压力为动力；引导压力；多想成功的事，天天都有好心情5、组织冲突及其管理组织冲突的影响竞争是导致组织冲突的最直接因素。竞争胜利对组织的影响：（1）更加团结，成员对组织更忠诚。（2）气氛更轻松，成员感到满足和舒畅;同时，容易滋生得意忘形的情绪，更肯定自己的长处，而不愿衡量自身和组织的不足。（3）强化了组织内部的协作，组织更关心成员的心理需求，但对完成工作及任务的关心有减少的趋势。竞争失败对组织的影响（1）若胜败界限不分明:失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生偏见，只看到别人的短处。（2）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、对挫折的忍受程度，有2种情况：发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，走出失败。（3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。（4）成员的自信心会受到打击，会反思过去的固执和偏见，一个检讨、改革的机会。组织冲突的类型正式组织与非正式组织之间的冲突正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突组织冲突的避免首先，强调组织整体目标的一致性；同时，制定更高的行动目标，并加强团体之间的沟通联系，特别是注意信息的反馈要认识到非正式组织存在的客观性和必要性，积极引导其正面作用，并建立良好的组织文化规范非正式组织的行为。正确处理直线和参谋的关系。对于委员会：选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充分发挥委员会主席的作用。适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和创造力。第三节组织文化及其发展快乐的美国西南航空公司美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。一、总裁用爱心管理公司二、公司处处是欢乐和奖品三、透明式的管理四、领导是朋友又是亲人走进管理松夏幸之助的管理心得松夏幸之助说“当企业100人时，我要站在最前面，带领部队冲锋陷阵；企业发展到1000人时，我要站到最中央，让每位员工听到我的声音，了解我的战略意图，明确奋斗的方向；当企业发展到10000人时，我要退居幕后，靠核心层的经营管理思想统驭三军。”这形象地说明了组织文化的重要性。点评：企业文化的核心是价值观走进管理第三节组织文化及其发展1组织文化的概念及其特征（1）组织文化的兴起1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——现代企业的精神支柱》《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》。组织文化的理论诞生于美国，而在日本企业管理实践中得到最大的体现。第三节组织文化及其发展（2）组织文化的基本概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。（3）组织文化的主要特征超个体的独特性美国文化与日本文化相对稳定性融合继承性发展性2.组织文化的结构显现层（物质层）•企业产品：质量、形象、服务•企业容貌：环境、建筑•技术设备：先进、规范•表层（制度层）：•规章制度：强制性标准文件•管理模式：组织结构、流程•决策方式：评价软标准•团体活动：娱乐、学习、工作•典型个体行为：•潜层次（精神层）：•价值观、经营哲学、道德观念•管理理念、企业目标显性隐性(1)潜层次的精神这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。长虹“长虹以产业报国，民族昌盛为已任”；爱多“我们一直在努力！”；“滴滴浓情、三鹿奶粉”海尔“真诚到永远”等等。(2)表层的制度系统它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介。(3)显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着