万达集团成本控制体系剖析

万达集团工程项目成本控制体系剖析一、成本管理思路与方法房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。是通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。第一部分成本管理的内涵及成本管理的原则1、成本管理的内涵成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。2、成本管理的原则2.1要有全员参与的成本意识。公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中。成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。2.2全过程的成本管理原则。项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；2.3合同化的管理原则。所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；2.4目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；2.4内部分级、分部门控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。2.5可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性第二部分各阶段成本控制的思路与方法由于房地产的成本控制是全员、全过程、全方位的项目，注定成本控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细致的系统工程。由于成本涉及面极广，所以对房地产公司而言，创造成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努力。根据成本管理的原则，将项目开发的各阶段的成本控制的方法及要点汇总如下。根据房地产的开发的特点，房地产的成本控制主要经历以下5个阶段：立项及策划阶段成本控制设计阶段的成本控制招标阶段及施工阶段的成本控制销售阶段的成本控制竣工结算及维护阶段的成本控制1、立项及策划阶段成本控制1.1控制要求：全面深入了解地块和市场情况，了解当地的政府性的收费标准，合理确定估算基础；准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的比选测算确定）。1.2控制重点：项目所处的位置，地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求。1.3控制方法：1.3.1充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平下测算能承受的最大地价。1.3.2最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。1.3.3尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些收费力度比较弱的收费项目，采取“拖”的办法，争取不交或少交。1.3.4能包干的费用决不分开交。例如：市政开口费、市政补偿费等。1.3.5尽量拖后，并分多次支付。2、设计阶段的成本控制2.1各阶段的控制要求：2.1.1方案设计阶段:通过限额设计使经济合理性最大，方案优化，制定目标成本（结合建造标准），制定出图计划（时间）。2.1.2扩初阶段的要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高。2.1.3施工图设计阶段的控制要求:保证图纸的质量和深度,能满足施工图预算的编制要求。2.2控制重点：2.2.1方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求。2.2.2扩初设计阶段：设备参数的控制，将设计提供材料设备规格型号的要求前置，编制部品控制计划。2.2.3施工图设计阶段：主要设计，细部设计，主要用料标准的确定。限额：钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间的错漏碰缺。与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。2.3控制方法：2.3.1要做到事前控制。在获得土地后，应进行项目指标测算；方案确定前，进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设计师一个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费用；应联合公司设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费；2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。2.2.3对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。3、招标阶段及施工阶段的成本控制3.1成本控制要求：招标评审，定标报告。具体为：根据工程计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全。3.2控制重点：召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知。3.3控制方法：3.3.1图纸会审交底：这个阶段包括扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技术图纸会审。图纸多层次会签及审批制度，各专业互审互签制度，力争在开工前将图纸上存在的问题修改完并提出最好最优的方案，例如材料替代等。这个工作有设计部主导，工程、采购、成本部门协助。对因销售要求需设样板间或变更的，销售部应提前介入，且销售、工程要紧密结合，分清主体与精装修的界限，杜绝出现土建施工完精装修拆掉重新施工造成成本浪费的现象。如果出现，分析原因,避免以后类似情况发生。3.3.2设计变更：由于工程变更是施工环节管理的一个重点，也是难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后再决定是否执行。避免先施工后算帐的现象。对变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。及时评估变更对造价、销售的影响，提倡优化方案，降低造价的变更。尽量减少增加造价的变更。对于下发的变更，工程部人员应跟踪落实执行情况，每月5日前，整理汇总上月1日-30日（31日）发生完毕（施工完）的设计变更但，并在每张变更单上注明实施情况。汇总单经主办人及工程部经理确认后，送之成本部。成本部确定合适设计变更费用后，作为工程结算价的一部分。3.3.3签证：签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分清责任方。例如：由于施工方的原因造成施工工期滞后，原来该8月份完成的节点拖到9月份施工，在此期间，甲方指定的材料价格上涨，施工方提出材料调整认价，是否应该给？当然不能调整。所以这要求大家平时多看合同、招标文件、施工图纸等，避免不必要的失误，给公司的成本造成浪费。对于签证，公司有详细的签证制度，这里不再赘述。3.3.4合理的规避索赔风险：3.3.4.1工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先，在签定合同时，约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款。其次，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，出现相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。3.3.4.2对工程变更和现场工程签证的成本控制。严格按照合同要求的约定时限和程序进行。3.3.5作好事前、事中、事后控制工程进度和质量。坚决避免因重进度轻质量的现象，否则，不仅加大公司物业管理的难度，导致物业管理成本增加，还会降低公司的美誉度。3.3.6熟练运用施工规范，在不影响工程品质的前提下，对施工工艺、方案等多提方案创新，对超出使用要求、比较贵或使用量比较大的材料可提请更换，采用同样满足要求的价格低的材料代替。4、销售阶段的成本控制4.1成本控制要求：制定营销方案；推广计划要合理有效；执行过程的成本控制；效果评估至关重要。销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。4.2控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出。营销效果的及时跟踪及后评估。4.3控制方法：4.3.1增强工作的计划性、预见性，结合阶段工作目标和目标成本细化科目预算，合理调配资源；在总额内由营销中心提出使用项目和预算，经公司领导审查同意后执行。4.3.4费用使用应与销售进度保持协调；分期（月、阶段）使用计划应当报成本管理部备案。5、竣工结算及维护阶段的成本控制5.1成本控制要求：及时性，合理性，全面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。及时的进行项目后评估，实际成本与责任成本及目标成本的对比。5.2控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实；工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理。项目总结评估。5.3控制方法：5.3.1加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。5.3.2加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。二、万达工程项目成本控制体系1.公司概况及组织架构大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到2014年开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市商业中心。万达商业地产本部组织架构2、万达项目管理办法“2342模式”A.权责2条线：纵向强管控，横向强协同1.纵向强管控：三级管理，逐级盯针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。万达计划根据项目差异(如是否含酒店)共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点(含酒店353个)，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使纵向管控关系明确后，在落实具体某