上海汽车工业销售总公司

上海汽车工业销售总公司SAP财务信息系统阶段性汇报上汽销售SAP项目工作小组2003.10.14汇报议程SAP财务系统项目目标231SAPOverview3安富项目进度4SAP财务系统项目遇到的困难SAP公司简介•SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。•目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。•财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。•SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。R/3最佳业务实践库FI财务会计CO管理会计AM资产管理PS项目系统WF工作流IS行业方案MM物料管理HR人力资源SD销售分销PP生产QM质量管理PM工厂维护业务流程方案多国家多公司全面广泛的实施支持为各种类型的业务而设计完备的功能开放的系统SAPR/3ERP系统SAPR/3完整的企业财务控制系统信息系统企业管理合并计划ECTRCOFI投资管理准备IM利润中心预算审批预算执行现金管理资金管理市场风险管理基金管理总帐特殊目的扩展总帐法定合并应收帐应付帐资产会计预算会计费用成本控制作业成本核算产品成本控制获利能力分析同所有外部资源的信息交流企业管理间接供应最终客户直接供应直接客户物流服务生产企业资源协同企业内外资源我们的价值在于超越ERPR/3w.客户管理销售管理供应链管理SAPSCMSAPCRMSAPBISAPB2B汇报议程SAP财务系统项目目标231SAPOverview3安富项目进度4SAP财务系统项目遇到的困难上汽销售SAP财务系统项目总体目标•通过SAP财务系统的实施，规范现有的财务处理，建立透明化、规范化、系统化的财务管控模式。适应销售公司投资管理型企业发展的需要，提升企业管理的水平，提高企业核心竞争能力。SAP项目实施三个总体原则上汽销售总公司安吉物流安富安吉迅达安捷上海汽贸上海名流二手车销售维修安吉租赁汽车俱乐部SAP覆盖业务成熟后SAP覆盖其他软件覆盖安吉天地安盛安东销售······1、重要性原则：建议根据不同业务板块在销售公司相对成熟度和完整度来确定实施的先后顺序。2、迫切性原则：由于不同业务在财务核算与管理中面临情况的不同，建议根据加强管理的急需程度确定实施的先后顺序。3、风险性原则：SAP实施是一项系统工程，在销售公司各层面实施必须重视风险的控制，“特区政策”是一种有效的方法。4、综合上述，从重要性、迫切性、风险性等三个原则分析，建议销售公司SAP项目实施分为三个阶段。第一阶段第三阶段第二阶段SAP项目实施第一阶段：运输公司上汽销售总公司安吉物流安富安吉迅达安捷上海汽贸上海名流二手车销售维修安吉租赁安吉天地安盛安东销售······1、物流板块在销售公司中地位重要，是销售公司70％－80％的利润来源。2、运输公司是物流板块业务实体操作企业，相对来说业务较为复杂，且管理需求比较迫切，所以运输公司SAP实施成功将会对整个项目的成功至关重要。3、选择一家业务管理较为成熟的运输企业，建议以安富为试点，成功以后在其他运输公司中推广，尽量最大程度规避风险，确保成功。4、暂时锁定运输公司各控制点，为销售公司和安吉物流SAP系统提供了扎实信息的基础。汽车俱乐部SAP项目实施第二阶段：销售公司＋安吉物流上汽销售总公司安吉物流安富安吉迅达安捷上海汽贸上海名流二手车销售维修安吉租赁安吉天地安盛安东销售······1、实施安吉物流，全面建立控制点，将运输公司控制点修改权限上提和归集，运输公司成为一个操作终端，数据中心在本部。2、实施销售总公司，侧重控制点修改管理和数据收集。侧重合并报表和企业控制（SAP内部取数和外部读入）。汽车俱乐部SAP项目实施第三阶段：名流＋汽贸上汽销售总公司安吉物流安富安吉迅达安捷上海汽贸上海名流二手车销售维修安吉租赁安吉天地安盛安东销售······1、销售板块中组织结构未定，大经销商集团的轮廓还未搭建成型，所以第一、二阶段实施时间可以销售板块的成长留于一定的时间。2、名流和汽贸已基本稳定，建议以名流和汽贸为样板进行实施。可以考虑实施CRM等模块。3、当前服务板块无论从盈利情况还是规模上还不具备上大型ERP系统的必要性，所有建议暂不考虑。汽车俱乐部实施进度－阶段1第1阶段7个月4个月4个月6个月6个月安富全面实施，其中上线支持时间3个月安吉迅达参照实施，其中上线支持时间1.5个月安捷参照实施，其中上线支持时间1.5个月安盛部分参照实施，其中上线支持时间1.5个月安东部分参照实施，其中上线支持时间1.5个月安北与安东为同一套人员办公，采用与安东同步实施的方法第一阶段主要完成运输公司的实施，由于安东、安北为两家公司一套人员办公，将采用同步实施的方式，预计在27个月内完成。备份实施进度－阶段2、3第2阶段5个月安吉物流全面实施，其中上线支持时间1.5个月销售公司安吉物流与销售公司为同一套人员办公的特点，采用与安吉物流同步实施的方法第3阶段4个月4个月名流全面实施，其中上线支持1.5个月汽贸全面实施，其中上线支持1.5个月第二阶段和第三阶段主要实施安吉物流、销售公司、名流和汽贸，由于安吉物流和销售公司为两家公司一套人员办公，将采用同步实施的方式，预计在13个月内完成。备份汇报议程SAP财务系统项目目标231SAPOverview3安富项目进度4SAP财务系统项目遇到的困难标准会计核算流程、完善会计核算体系安富项目目标：会计核算+成本分析+财务管理+KPI优化运输成本分析，完善成本分析体系健全财务管理制度，完善财务管理体系建立KPI指标，完善企业经营分析体系项目目标：标准会计核算流程，完善会计核算体系1.运输收入、成本核算，完善运输收入成本匹配–收入核算方法•收入成本的配比原则（必须遵循的）•收入的确认依据（运输企业、工业企业）•收入核算方式的确认（见后）–成本分摊方法•与分供方系统集成，完成通过业务数据与财务数据的接口•收入成本项目通过业务信息自动生成•点到点的路线变动成本的核算•运输组合中空载订单的分摊•固定费用的分摊、变动费用的分摊•路线成本的核算2、规范会计核算方法，编制会计核算白皮书–标准会计科目设置，对科目的核算内容、方式进行界定–标准会计核算流程，与业务操作相对应，覆盖现有会计核算内容–规范会计核算程序，编制完整可行的会计核算白皮书–通过系统实现阶段完成会计核算流程在SAP中的配置–通过测试阶段完成会计核算流程在SAP中的实现–通过最终用户培训完成对流程的理解和实际操作的培训备份项目目标：优化运输成本分析，完善成本分析体系–真实成本分析，建立总体运输成本分析框架•单路线运营固定、变动成本分析•单路线毛利分析•单公里成本毛利分析•不同客户毛利率水平分析•不同运输成本要素分析•重驶率对成本敏感度分析–业外回程业务分析•业外回程对业内的影响（利润、边际贡献）•分析业内业务可承受降价空间•为第二阶段报价系统的开发积累基础数据•为车辆利用率资源分析积累财务基础数据–外包业务分析•外包业务毛利水平分析•外包资源流向分析备份项目目标：健全财务管理制度，完善财务管理体系–健全财务管理制度•资产管理制度，编制流动资金管理、固定资产管理等相关制度•深化企业内控制度，编制内部审核、稽核等相关制度•完善其他财务管理制度，形成规范、可行的操作制度•通过最终用户培训，加深用户对财务管理制度的理解–编制财务人员岗位职责•BPR阶段完成后，根据标准核算流程编制岗位职责•通过最终用户培训，加深用户对岗位职责的理解备份项目目标：建立KPI指标，完善企业经营分析体系–建立KPI指标•建立运输企业一定数量的财务分析指标、管理分析指标的计算方式•通过统一核算流程、定义标准岗位职责和完善会计制度，确保基础数据的真实、完整、准确，具有可对比性•通过程序开发，提取基础数据，通过运算、统计，使系统自动生成KPI指标，同时提供对比分析。•全面反映企业经营状况，进一步完善经营分析体系–规范控制点修改/实时连线制度•在BPR阶段完成控制点的设定，通过系统设置和测试完成控制点在系统中的实现•上线前制定实时连线制度•上线后通过控制点和实时连线，确保流程在企业中的正常运作•信息集中存储，通过信息系统的实施，是使信息集成、集中，将信息系统成为数据仓库，为企业的决策分析随时提供真实可靠的数据。备份安富项目实施进度–9月份工作重点汇报：BPR工作•对70多个会计核算流程的进行描述，完成会计核算方式的编写，基本明确安富公司现有的会计核算业务•提交收入、成本、关键会计核算内容界定方案，建议领导小组审议确定后，初步完成规范化的会计核算体系建立•对40个业务流程进行描述，重点考察与SAP相接口以及影响SAP基础数据的业务流程，提出分供方修改意见•对SAP与分供方系统的接口，信息公司初步完成SAP方面的论证•9月8日完成提交《上汽销售SAP实施规划》、《安富公司SAP实施方案》，同时信息公司向我公司提交了SAP方案预算报价–10月份工作重点（目前阶段）•制定会计核算白皮书和财务管理制度编写目录，开始编写，争取在11月底结束；•完成SAP的培训工作（项目小组、安富中层）•根据业务流程完成SAP系统配置工作•完成SAP与分供方系统接口程序的开发•完成SAP系统的报表开发工作•分供方修改的跟踪•KPI指标的收集和开发工作安富项目实施进度–11月份工作重点•完成分供方系统的测试•完成SAP系统的测试•完成SAP与分供方系统的集成测试•完成SAP与分供方的接口程序测试•完成开发报表的测试工作•完成KPI指标开发的测试工作•最终修订完成会计白皮书的编写工作•完成业务操作手册的编写工作–12月份工作重点•完成最终用户的培训（流程培训、操作培训、岗位设置）•完成最终用户权限的调研及测试•完成上线主数据的收集（科目、客户、供应商、司机、驳车）•完成主数据的导入测试•完成上线计划的编制•完成上线前系统检查汇报议程SAP财务系统项目目标231SAPOverview3安富项目进度4SAP财务系统项目遇到的困难SAP财务系统项目遇到的困难1、部分人员和地方存在着巨大的阻力–部分人员和地方存在着巨大的阻力，成为SAP实施的人为障碍。–由于SAP强调规范化、透明化和系统化，影响到部分人员和地方的切身利益，所以这种阻力已经远远超过单一的思想上不统一，不一致。–对于此部分人来说，言行不一，“不参与、不关心、不推动”是主要表现，甚至在一定场合成为一种实施的障碍。2、部分地方管理基础的比较薄弱–销售公司自2000年重组以来，公司整体管理基础已经有了相当大的提高，但是在部分地方还是相当薄弱。–财务系统将紧密依靠业务系统，否则无法实现独立运转。所以，各层面的业务模式的成熟程度成为SAP实施和推广的首要条件。特别是运输公司，如分供方系统的统一、“三统一”工作的推广、运输公司的业务模式统一等工作的进展，将与第一阶段运输公司SAP系统实施的关键。3、组织层次多、项目成本高、实施风险高–销售公司SAP财务系统是一次通过加强财务管理，建立财务管控模式，提升基础管理水平的“变革性企业管理项目”，从项目本身来说，风险和难度都非常巨大。–销售公司层次多，各层面复杂程度不一，成熟度不一，基础管理水平不一，所以项目的周期具有一定的时间，否则项目实施风险很难控制。但是长期的项目实施又带来高额的成本，同时周期也带来时间上的高风险，两者之间成为一种矛盾。结束语在SAP项目调研中期汇报会上，信息公司通过为期一个月的系统性项目调研，作为专业性SAP实施企业，对销售公司实施SAP项目提出以下若干建议：–根据销售公司高层提出，“通过SAP财务系统的实施，规范现有的财务处理，建立透明化、规范化、系统化的财务管控模式，适应销售公司投资管理型企业的发展”的总体要求，信息公司本着“发现问题、解决问题”的总体原则，从调研的结果分析，这种战略决策是非常正确的、适时的！–销售公司由于复杂的管理层次、薄弱的管理基础、巨大的人员阻力，就SAP项目本身