HRBP工作职责

HRBP:确保业务导向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。在中国实施HRBP的关键成功因素：一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展HRBP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用；3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。JOBOBJECTIVES:Workundergeneralsupervisionandfollowtherelevantpoliciesandprocedures,processtheactivitiesandimplementtherelevantpoliciesintheassignedjobarea(s)suchascompensationandbenefit,staffingandterminations,employeetraininganddevelopment,organizationdevelopment,delegateadministration,employeerelation,tosupporttheunitobjectiveachievementsintermsofservicedeliveries,standards,schedulesandlegalcompliance.Keeptrackonthedevelopmentofgovernmentlaborrequirementsandreporttosupervisorthechangesthatcouldeffecttheexistingpolicies/procedures.MAINRESPONSIBILITIES:1.Organizationdevelopment:Overseetheprocesstokeepanupdateddatabaseoforganizationstructureandemployeeprofiles,includingtheannouncementoforganization/employeemovements.Evaluateexistingjobpositionsandewpositionsofjuniorlevelstoensureinternalequityattheappropriateorganizationlevels.Consolidatethedataofheadcountdevelopmenttoensuretheagreedheadcountplanningisupheldandalertmanagementanydeviations.2.Staffingandterminations:Coordinatewiththerelevantmanagersandfollowagreedprocedurestofilljunior/temporaryvacancies.Initiallysourcetheemployment/executivesearchagenciesaccordingtoagreedcriteria.Prepareandcoordinatenewrecruitsettlingactivitiesincludingdraftingarrivalannouncements,employeeorientationprogramtofacilitatethenewrecruits’settle-downandworkstart-up.Proceedalltheterminationprocedurestoensuresmoothseparation,includingconsolidationofemployeeturnoverstatisticstosupportthepreparationofemployeeretentionpolicy/program.3.Compensationandbenefits:Sourceandscreenbenefitserviceprovidersandanalyzethefeedbackontheirservicedeliveriestosupportreviewingtheirservices.Explanationtoemployeesonbenefitprograms.PreparedatatoparticipateintheselectedC&Bsurveysandconductinitialanalysisonthesurveyresultstosupportproposalforsalaryadjustmentsanddefiningcompanypaycompetitivenessinmarket.Traceandupdatetheimportanteconomicpredictors,suchasconsumerpriceindex,unemploymentrate,GDP,tosupportrecommendationonC&Bprogrammodificationandannualsalaryadjustment.Processaccuratepayrollandmaketimelyregistrationtobanktomeetdefinedsalaryissuedate.4.Employeetraininganddevelopment:Organizethetrainingprogramsaccordingtotheschedulestoensurethedeliveriesandattendance,includingrecommendationonchange/modification/improvementinprocedures,schedulessoastoensuretheeffectivenessandefficiencyinorganizingthetrainingactivities.Consolidatesthetrainingevaluationdatatopreparefortrainingvendorsselectionandtrainingneedsanalyses.2011-7-2117:43工作目标：一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。主要职责：1.Organization发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和EW的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。2.Staffing和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。3.Compensation和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的C＆B调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的C＆B方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。4.Employee培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。BP：优秀的政委，辅助军官完成使命采访刘总，一定会从HR-BP说起。因为刘总有多年的BP设计经验，谈起这一话题得心应手。说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做HR-BP(BusinessPartner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP的这三点职能侧重点各不一样，HR要根据实际情况安排工作重点。“BP的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置BP职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想，一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归