采购与供应链管理_2

《采购与供应链管理》1、牛鞭效应牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将一库存形式积压，导致整个供应链资金周转不良，影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤是处于供应链末端的小企业。《供应商管理》一、指标体系六西格玛管理：你设立什么样的指标，就得到什么。你想得到什么，就应设立相应指标。供应商管理的7个指标硬性指标：各行业通用，易于统计质量成本交货软性指标：难于量化，保证前三个指标的根本服务技术资产员工与流程《供应商管理》（一）质量指标质量成本：造价不同的产品，质量问题带来的影响不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，影响也不一样。这个指标有助于促使在供应链最前端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。质量成本因素沟通、执行上的困难而遭唾弃。《供应商管理》质量管理是“铁路警察、各管一段”：售后服务负责保修成本、客户退货、生产部门负责生产质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质量成本根本没法统计。质量统计不是目的，统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促改进。《供应商管理》（二）成本指标常用的：年度降价指标，要采购单价差与降价总量结合使用。多采购回馈付款条件，如付款时间等《供应商管理》（三）交货指标——按时交货率按件、按订单、按订单行，按时交货率可能不同。对于供应商管理的库存，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量；对于很便宜的采购件，可以采用双桶制；很多时候，一个相对不重要的部件缺少（如纸箱），其实是物料规划的问题。《供应商管理》（四）服务指标已故IBM首席采购官里克特，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点很重要的就是要肯定供应商的服务价值。服务是无形的，在不同的公司，行业侧重点不同，但共性是服务都涉及人，可调查用户满意度来统计。《供应商管理》（五）技术指标西方文化里，要做到这点很不容易，因为这以为着向供应商透露公司未来的发展计划。在技术导向的行业，这种信息透露的风险还是挺高。如何既能共享技术蓝图，又能使战略举动保密，需要一系列的合同保障和操作上的注意。《供应商管理》（六）资产指标作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，不管他建多少库存，欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升，羊毛出在羊身上。《供应商管理》（七）员工与流程对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门尊重的关键。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、计划、采购、合同管理、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。流程决定绩效。《供应商管理》（七）员工与流程公司管理层可以通过动员和强调达到一时效果，但如果不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化并实施流程，确定责任人并定期评估。《供应商管理》（八）指标的价值指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。这意味着每天都得认真整理数据，确保数据的准确性；公司从上到下关注指标，利用指标做决策。作为管理层，不但要了解指标的趋势，而且要理解指标是怎么算出来的。《供应商管理》（八）指标的价值人的心理是，刚选择生意伙伴时，对价格比较敏感，但在做回头生意时，对价格则没有以前那么敏感。供应商及其销售人员自然深知这点。一个大公司，采购千百万种东西，选择那些进行定期价格分析，如何分析，如何与供应商再谈判，由谁来做这些，都不容易定，因为这要求相当的自由。结果大家都在用这个供应商，但没人（部门）真正为这个供应商的绩效负责。《供应商管理》二、为什么按时交货率是70%一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价。作为采购经理，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。杀价杀到供应商亏本的时候，也是采购经理失职的时候。作为供应商的主要客户，你的一举一动都很重要，要么是帮助供应商度过难关，要么推波助澜《供应商管理》二、为什么按时交货率是70%但是，让供应商万劫不复，也会让自己至少一段时间深陷麻烦；从选择供应商的角度而言，应尽量挑选相对较大、从业时间长、财务更健康的供应商。当然，有时候由于技术、生产工艺等原因，选择供应商的余地小，那就只有积极管理，定期与供应商沟通，了解其经营状况。《供应商管理》（二）Youdon’tmanageifyoudon’tmeasure按时交货率低的供应商，往往是因为采购方没有人去积极管理他们。甚至有些供应商根本就不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效并告知供应商。采购不只是讨价还价，采购更多的是管理供应商的总体绩效。这也要求职业采购人有更高的资质，能够统管全局，透过表面看实质。《供应商管理》三、年度降价（一）要求降价的常用依据师出有名，要求合理、强势压价仍有一定市场，但更多的是作为备选方案。生产效率提高生产价格指数下降供应商的持续改进学习曲线《供应商管理》三、年度降价（一）要求降价的常用依据规模效益最终客户的降价压力横行霸道的压价对双方的互信损害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社会责任、公众形象很重要，应力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出报名，供应商可能铤而走险。《供应商管理》三、年度降价（二）年度降价怎么定首先，统一降价基准：统计口径要统一，方法要客观。接下来，要考虑财务部门是怎么衡量降价的。最后，具体问题：降价多少算合适？统计什么，就得到什么，因为指标会影响人、组织的行为，一定要设计得合理、平衡。《供应商管理》三、年度降价（三）陷阱和通用准则没有指标是完美的，市场频繁变动，如果只是机械地执行这个指标，一样会遇到重重陷阱。通用准则：明确规定怎样统计年度降价；一定要与降价总量挂钩；一定要与其他指标挂钩，如库存周转率等；《供应商管理》三、年度降价（四）距离产生成本地域距离影响成本；关系距离对成本影响更大，但很多人不承认或不注意。买卖关系部融洽，互相防范；信息部共享，互相猜测，代价很大；牛鞭效应——“用信息换库存”不是口号；《供应商管理》（五）间接产生哪里来间接成本跟采购方的要求不无关系，例如采购方的各种繁文缛节。从管理的角度讲，决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。它们不但会约束供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。《供应商管理》（六）钱花到哪里去了不知道钱花在哪里，就不能有效地与供应商谈判、控制部门开支、控制产品成本、也就没法很好地制定采购和成本控制战略。开支透明度差，是因为没有准确，及时的数据。开支数据存在多个系统里。产品的分类不一致。分析数据又是一挑战。《供应商管理》（六）钱花到哪里去了“钱花到哪里去了”的实质不是难，而是复杂。其实复杂度是供应链管理的焦点。管理上的复杂问题多，难问题少。即便在技术领域，难问题也往往是因为复杂而难。难问题需要技术解决方案，复杂问题则更多地需要协调、组织；难问题依靠个人能力就可能解决，复杂问题则要求群体参与和协作。《供应商管理》四、供应商整合：不能光靠制订政策供应商越多，管理越困难；采购额越分散，价格谈判上越没优势。整合供应商，首先要理解为什么有这么多供应商。只有找到供应商数量增加的根本原因，供应商的数量才能降得下来，达到整合的目的。分散采购、多元化设计、公司兼并《供应商管理》四、供应商整合：不能光靠制订政策（一）集中采购电话、电信、车队、旅行、办公用品等集中采购的首选，因为这些在不同分部之间具有共性。集中采购的过程自然而然整合了供应商，但是，它增加了控制却降低了灵活性。所以，集中采购有个度的问题。《供应商管理》四、供应商整合：不能光靠制订政策（二）设计标准化（三）制造合格的供应商清单不管在哪个行业、哪个公司，供应商群整合都是牵一发而动全身，一定要权衡各方面的利益，要公国满足各方的正当需要来缩减供应商数量。仅制定政策，不解决问题注定是要失败的。千里之行始于足下。从一个个具体零件开始。《供应商管理》五、海外大供应商管理（一）海外大供应商有何不同很多海外供应商有一定的垄断或寡头形式。这种垄断、寡头也是长期国际竞争的结果。海外供应商大多“不听话”；解决方案1、区别对待《供应商管理》五、海外大供应商管理1、区别对待更换供应商的念头最好还是不要起，千万不能作为供应商关系的出发点。设备供应商一经选定，就是多年的是，也不是采购部门说换就换的。既然换不掉，就得想办法管理。这种供应商就是战略供应商，具有实实在在的战略重要性。《供应商管理》五、海外大供应商管理2、客户总是客户有些日本公司的设备报价很低但运营成本很高，有些德国公司的设备高价很高但运营成本低，所以采购方应从全寿命成本的角度考虑。遗憾的是，很多大型项目，设备采购与运营管理是“铁路警察，各管一段”，由不同的机构或部门负责。《供应商管理》五、海外大供应商管理2、客户总是客户采购方需要几年时间才能淘汰一个供应商，但供应商要打入一个新客户，也得几年甚至10年价钱难谈，尤其是设备采购后的备件与服务。但是如果在签订设备合同是一并敲定备件条款，例如年度降价幅度、按时交货率、质量指标、售后服务等，可声调许多后续麻烦。《供应商管理》五、海外大供应商管理3、人才先行人才重要：外语、商务、工程背景、供应链…采购部门的资质：很重要，可参加培训来提升与优点垄断性质的海外供应商合作过程中，所谓“战略”，非常讲究公司高层之间的定期会议、会餐、会球，形成双方稳固的“战略心理”，这些比任何“协议”都管用，尤其是日本公司。《供应商管理》六、供应商管理如果想着怎么去整治供应商的话，那么供应商关系的基调就是报复型的。人的行为受思想支配，这种报复思路会自认不自然地在与供应商打交道时流露，那么，供应商关系就掺入了个人恩怨对于垄断型供应商，和为贵；本着解决问题的思路出发，往往事半功倍；而且绩效不好有很多原因，要把情况与供应商不合作区分开。《供应商管理》六、供应商管理及早与供应商分享需求信息，帮助其确定优先次序等都有助于解决问题；与供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作。本着这样的心态去管理供应商的话，不一定能争取到每一个供应商，但至少不会出现大漏洞走马上任之初不要轻易去动已有的供应商群，除非有特别的原因，如质量、交货、价格等。《供应商管理》六、供应商管理在一个重视长远关系的环境里，其实公司间还是挺愿意向双赢方向发展；设计上推行价值工程与价值分析、生产上推行精益生产、质量上推行六西格玛管理，仔细看这些方法，其根本都是本着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说“给我降价10%，如何降是你的事。”《供应商管理》六、供应商管理供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善供应商准入制度，确定战略，优选，淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存艳丽来获得设计、质量等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略供应商、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。《供应商管理》六、供应商管理优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他能够摆平内部，而不只是供应商。总之，不要指望谈判技巧就能系统地解决价格问题。谈判小人生，人生大谈判。既然是谈判，就是双方互有需求，否则哪是谈判。如果权益不平等，那么就是一方乞求，一方施予。《供应商管理》六、供应商管理降低成本是供应商管理的一大任