2015年度员工年终绩效评价方案

12015年度员工年终绩效评价方案第一章总则第一条为全面回顾、评价员工的年度绩效表现和贡献，根据《绩效管理办法》，结合公司年度人力资源管理政策，制订《2015年度员工年终绩效评价方案》，作为2015年度绩效评价工作的实施依据。第二条适用范围本方案适用于公司全体内勤员工（公司高管不在本方案覆盖范围）。第三条绩效评价的原则1．结果导向：公司秉持“结果导向”的绩效理念，员工是否达成绩效目标，是判断其绩效结果的核心标准。2．公正、公平、公开：公司倡导“公正、公平、公开”的管理准则，各级经理应客观评价员工绩效，与员工及时沟通、反馈绩效评价结果。第四条绩效评价的目的1．落实“竞争、激励、淘汰”机制：公司通过绩效管理，为员工发展、激励、退出等工作提供基本依据。2．促进绩效提升：让优秀的人才脱颖而出，同时通过对绩差人员的管理和退出机制，推动人才系统良性循环，进而提升组织绩效。第五条职责分工1.各级人力资源部为绩效评价组织部门，负责制定操作办法，有2序、有效地完成绩效评价组织实施工作。2.公司各机构、各部门负责人为绩效评价的责任主体，应根据公司绩效评价工作要求完成本机构、本部门绩效评价工作。第二章绩效评价的组织实施第六条绩效评价的维度与方法同类别员工统一评价框架，对不同类别员工采取不同的绩效评价维度及方法，具体见下表：机构人员类别考核维度考核方法强制分布总公司职能部门负责人、事业部班子成员绩效合约评分领导力测评绩效合约评分•事业部KPI得分由战略规划部提供•关键业绩/任务指标由直线领导负责评分•风险合规考核由内控合规部组织实施并提供得分•员工满意度调查由人力资源部组织实施并统计得分领导力测评由人力资源部组织实施并统计得分绩效评价总得分根据各评价维度综合确定在公司范围内横向比较排序并按照强制分布规则确定绩效等级事业部二级部门经理、职能部门一级处经理绩效合约评分领导力测评绩效合约由直线领导负责评分领导力测评由人力资源部组织实施并统计得分绩效评价总得分根据各评价维度综合确定在各分管领导分管范围内横向比较排序并按照强制分布规则确定绩效等级其他员工绩效合约评分绩效合约由直线经理负责评分在部门内按照岗位序列层级横向比较排序并按照强制分布规则确定绩效等级分公司总经理室成员KPI考核领导力测评KPI得分由战略规划部提供领导力测评由总公司人力资源部组织实施并统计得分绩效评价总得分根据各评价维度综合确定在公司范围内按照分管系列横向比较排序并按照强制分布规则确定绩效等级3第七条绩效评分的方法1．定量指标根据确认的计算方式直接计算得分。2．定性指标按照如下标准进行评分，具体如下：得分区间衡量标准120分～150分（含）绩效指标的实际完成情况大大超过预期目标，达到卓越水平，工作推进有力，工作成果对公司经营目标有明显、积极的贡献100分～120分（含）绩效指标的实际完成情况超过预期目标，工作进展顺利，工作成果对公司经营目标有积极的贡献85分～100分（含）绩效指标的实际完成情况接近或达到预期目标，工作效率及工作成果达到平均水平70分～85分（含）绩效指标的实际完成情况离预期目标有一定差距，工作效率、工作成效一般或低于平均水平70分（含）以下与计划中的工作有较大差距或出现严重的延误、差错中心支公司/省级分公司营销本部总经理KPI考核领导力测评分公司可结合实际，制定具体的考核维度及方法在分公司范围内横向比较排序并按照强制分布规则确定绩效等级分公司部门经理绩效合约评分领导力测评分公司可结合实际，制定具体的考核维度及方法在分公司范围内横向比较排序并按照强制分布规则确定绩效等级（财务部经理除外）财务部经理在公司范围内横向比较排序并确定绩效等级，具体评价方法按照《分支机构财务部考核办法（2015年版）》（公司财会发〔2015〕3号）规定执行分公司合规法律工作负责人的考核，根据《分公司合规法律工作负责人聘任和考核管理办法》（公司人发〔2015〕25号）规定由内控合规部组织实施其他员工分公司可结合实际，制定具体的考核维度、方法原则上要求按照岗位序列层级横向比较确定绩效等级子公司总经理室成员及其他员工子公司可结合实际，制定具体的考核维度、方法4注：直线经理对下属评分在120分以上及70分以下的指标或自评与直线经理评分差距过大的指标，须直线经理提供具体的例证作为依据。3．总公司职能部门负责人、事业部班子、二级部门负责人及分公司总经理室成员的领导力测评以及总公司部门内部客户满意度由总公司人力资源部统一组织。4.总公司职能部门负责人、事业部班子及分公司总经理室成员的风险合规指标得分根据《风险合规考核办法（试行）》（公司人发〔2013〕第022号）中的规定由总公司内控合规部组织计算。第八条绩效评价等级与比例要求（一）绩效等级评定标准及比例1．员工绩效评价结果分为卓越、优秀、良好、有待改进、不合格五个等级，在整体强制比例分布的前提下，实施差异化管理。员工年度绩效等级的确定是相对的，反映该员工的贡献与其他同级别/工作性质员工的贡献比较。等级标准描述整体比例卓越最高贡献者：取得杰出的成果，业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的员工5%优秀高于平均水平的贡献者：取得的成绩超过预期目标，绩效表现超过大多数员工25%良好平均水平的贡献者：达成绩效目标，绩效表现处于平均水平60%有待改进低于平均水平的贡献者：不能充分、按时完成所有工作职责，工作中有明显失误、差错，或者虽履行了职责但绩效水平较低或成果较差5%5不合格不能胜任岗位要求：与工作要求有较大差距或工作出现严重的失误、差错5%2．绩效等级分布在整体比例控制的前提下，实施差异化管理。机构等级Ⅰ类Ⅱ类Ⅲ类分公司卓越10%5%5%优秀30%25%20%良好50%60%60%有待改进5%5%10%不合格5%5%5%附：分公司分类标准Ⅰ类Ⅱ类Ⅲ类综合得分排名前20%综合得分排名中70%综合得分排名后10%综合排名＝公司核心战略指标达成情况排名*50%+组织效率排名*50%注：（1）核心战略指标包括新单价值、大个险、个险，同时考虑贡献度及达成率；组织效率指标包括人力成本投产比、劳产率（2）省级分公司及中心城市分开排名3．员工年度绩效等级应分层级进行强制比例分布，在各职级、各序列应均匀分布。原则上，主管及以上层级员工的绩效等级在“有待改进”及“不合格”两档中合计比例不能为0。4.各级机构应重视千人计划员工的培养与留存，关注千人计划员工的成长，综合考量确定千人计划员工的绩效等级。5.总公司部门应从专业角度对分公司对口部门经理提出考核意见，提供给分公司做参考。6.员工在评价年度内受到警告及以上处分的，其绩效评价等级不能为“优秀”及以上。6（二）绩效等级评定机制为进一步保证员工绩效等级确定过程、结果的公正性，公司分层次建立绩效评价委员会机制。1.部门层级绩效评价委员会部门级绩效评价委员会参与审议部门员工绩效等级评定结果，负责对“卓越”、“不合格”等级员工进行集体决策。可由部门负责人、处经理组成，不少于3人。2.各机构层级绩效评价委员会总公司、分公司、子公司可按照不同的领域成立多个绩效评价委员会，负责确定分管领域员工绩效等级的强制比例分布，特别对“卓越”、“不合格”等级员工进行集体决策。可由分管领导、部门负责人及处经理组成，不少于3人。第九条特殊人员绩效评价的处理原则1．新进员工：截止到12月31日尚在试用期的员工，不参加当年度绩效评价。2．异动员工：年终绩效评价工作启动前调动的员工，由调动后所在组织对其进行绩效评价，但应参考调动前组织的意见；年终绩效评价工作启动后调动的员工，由调动前所在组织对其进行绩效评价。第三章绩效反馈及结果应用第十条绩效反馈与绩效申诉1．员工年终绩效评价结果确定后，由总公司人力资源部统一在E-HR系统中发布。72．直线经理应在评价结果确定后与员工进行正式的绩效面谈，向员工反馈其本人的年度绩效表现及评价情况，并提出工作要求和改进建议。针对评价等级为“卓越”和“不合格”的员工，更上一层经理也应进行隔级面谈。3．员工如果对评价结果有异议，应先与直线经理或更上一层经理沟通，组织内沟通解决。如果不能就申诉处理结果达成共识，可在申诉期内（绩效评价结果发布后5个工作日内）书面向本级机构人力资源部提出申诉，人力资源部会同相关部门及领导提出处理意见，由申诉最终处理者确定申诉结果。绩效申诉最终处理权限划分见下表：机构人员类别申诉最终处理者总公司职能部门负责人、事业部副总经理管委会其他员工管委会分管领导分公司总经理室成员管委会其他员工分公司根据实际制定子公司总经理室成员管委会其他员工子公司根据实际制定申诉期结束，视为员工对年度绩效评价结果的知晓与认可。第十一条绩效评价结果的应用（一）绩效评价等级将影响员工的年终奖金、评优、调薪、晋升及职业生涯发展，具体应用参照公司相关规定执行。（二）严格执行绩差淘汰机制1.绩效评价等级为“有待改进”的员工，视为员工年度工作绩8效表现低于公司平均水平，由直线经理对其进行培训指导，并实施为期3个月的绩效改进计划；对于无法完成绩效改进计划者，视为不能胜任岗位要求，公司将根据相关规定对其进行降职、降级等处理。2.绩效评价等级为“不合格”的员工，视为未能达成岗位工作要求，根据公司相关规定应调整其工作岗位，进行降职、降级等处理，由直线经理对其进行培训指导，并实施为期3个月的绩效改进计划；对于无法完成绩效改进计划者，公司将对其进行淘汰处理。3.员工出现违规或失误的关键性事件，对绩效目标实现产生消极影响，视为出现绩效问题，不胜任工作岗位要求。第四章附则第十二条分、子公司人力资源部制定本机构的绩效评价方案并执行年度绩效评价工作。第十三条本方案由总公司人力资源部负责解释。