绩效管理制度

-1-绩效管理制度第一章总则绩效管理是现代企业人力资源管理核心工作职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工工作积极性和公司工作效率的有效手段。绩效管理是所有管理者．．．基本职责之一，通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度进行客观、公正的评价，促使员工不断改善工作绩效，提高自身能力，从而提高企业的整体运行效率。为了提高公司竞争力，保证公司战略目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，为了构建现代化人力资源管理体系，健全和完善绩效管理体制，促使公司持续、快速、稳定发展，特制定本绩效管理制度。第一条绩效构成1、工作者，包括员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；2、工作本身，包括开始工作的目标、权责、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间，工作效率等；3、工作方法，包括使用工具、技巧、流程、协调、组织等；4、工作环境，包括场地、条件、信息等；5、管理机制，包括激励、检查、监督、指导、沟通等。第二条绩效管理目的1、将部门和员工个人的工作表现与公司的发展战略目标紧密地结合起来，确保公司战略目标快速、平稳地实现，贯彻和执行公司整体发展的战略思想、战略规划，保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；2、促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，打造团队精神，增强企业凝聚力；3、提高公司的管理水平，提升每位员工的工作绩效，促进公司快速发展；4、提升企业品牌价值度，使企业通过持续经营，达到可持续发展的战略目标；5、提高员工素质、帮助员工查找工作中的不足并加以改进，淘汰平庸不适合企业发展的人员，通过考核激励员工、敦促员工学习、增长专业技能、形成持续学习的长效机制；6、为科学设置部门岗位、岗位薪酬、岗位胜任度、部门与岗位人数提供依据。7、为员工薪资调整、职位变动、教育培训等人力资源管理工作提供有效实用的依据，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。第三条绩效管理分类绩效管理分为企业绩效、部门绩效和员工绩效三个层面。1、企业绩效，考核周期为年度，主要内容：财务、客户、内部营运流程、员工教育培养等；2、部门绩效，考核周期为季度、年度，主要内容：主要绩效和基础绩效（基本职能、部门职责、绩效管理、教育培训、人才培养与创新等）。3、员工绩效，考核周期为月度、季度、年度，主要内容：任务绩效（工作效率、结果）、关系绩效（工作过程中的行为、态度表现）。-2-第四条绩效管理构成绩效管理是一个循序渐进的动态过程，由以下几个部分构成：1、绩效计划，是绩效管理的起点，具有一定的周期性，是绩效考核的基本依据；2、绩效沟通，是连接计划与考核的中间环节，就绩效实施过程中进行信息交流和分享的动态过程，是信息反馈、绩效修正等的唯一有效途径，是绩效考核能否起到应有作用的关键，贯穿于绩效管理全过程，是绩效管理的核心；3、收集汇总，通过自述、观察、记录等手段对绩效管理过程中的各种数据、信息收集、分类、汇总；4、绩效考核，对绩效计划所定目标的完成情况的考核，是进一步讨论、诊断、处置的起点，能否有效与成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节；5、绩效修正，对考核过程及结果进行诊断，并加以消除和克服考核过程中的偏差与失误且及时予以修正；6、绩效优化，借助教育培训开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程，完善绩效管理的程序与流程；7、绩效评估，对绩效管理、绩效考核的过程及结果进行评述，对目标与结果进行论证，为绩效结果的应用提供依据；8、绩效应用，按公司相关规章制度参照绩效考核结果，对部门、员工给予嘉奖，为企业的发展战略提供决策依据。【说明】：强调绩效管理不是单纯的绩效考核，而是一个持续进行、循序渐进的重视沟通与反馈的过程，加强绩效管理能够有效及时的解决绩效考核过程中的偏差与失误，使绩效考核全过程在掌控之中。第五条绩效考核目的1、在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。2、使各级管理者明确了解下级的工作状况并给予指导，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力、对组织的业绩贡献的评估，充分了解员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段，激励员工努力工作。3、优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划提供依据。4、逐步转变绩效考核的滞后性，改变对过去工作评定式的考核结论，在员工了解绩效目标的基础上，明确未来企业与部门绩效和个人绩效的关联，使绩效考核成为敦促员工努力工作的有效动力、激发员工工作积极性，真正达到绩效的激励作用。第六条绩效考核原则1、公开性原则：考核过程、考核标准公开化、制度化；2、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准，对岗不对人；3、客观性原则：用事实标准说话，避免由于主观偏见等带来的误差；4、保密性原则：为保证考核人能客观实际考核，考核具体内容只对考核负责人、人力资源部、董事长公开；5、多方位原则：以职位分析为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相结-3-合，对考核目标尽量细化、量化；6、相结合原则：定性与定量相结合、不同岗位与不同权重相结合、工作过程结果与绩效目标相结合、上级考核与下级考核（同级）相结合；7、偏重性原则：绩效考核的方式、权重、指标、评分标准因考核主体的岗位、工作性质、环境不同而略有改变，侧重点不同；8、绝对数原则：考核各指标尽量使用绝对数字，尽量不使用相对指标数字；9、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；10、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第七条绩效考核组织一、成立绩效考核小组1、成立目的：组织、实施、监督、指导绩效考核工作。2、考核小组最高管理者：董事长。3、其它成员：总经理、副总经理、总助、各部门负责人、人力资源部及其他中层管理者。4、董事长负责提出绩效考核总体要求，对月度、季度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的争议的最终仲裁。二、人力资源部职责：1、负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对员工考核方案的改进建议，经考核小组会议讨论，董事长审批后实施；2、负责月、季、年考核结果的公布及执行；3、对考核过程、内容等有稽核权，对于严重偏离实际或主观性偏差过大提出申诉，报董事长批准组织重新考核。第八条绩效考核对象1、高层管理人员（包括总经理、副总经理、总助等5级以上员工含5级）；2、中层管理人员(各部门经理、总监5级以下，10级以上员工)；3、基层管理人员（10级以下员工）；4、考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工、离职人员。第九条绩效考核周期一、员工绩效考核周期公司员工的绩效考核包括月度、季度和年度考核1、月度考核的周期为每个自然月；2、季度考核的周期为每个季度；3、年度考核的周期为上年12月26日至本年12月25日。二、员工绩效考核时间安排-4-1、月度考核时间为：当月26日开始，平时记录关键绩效考核，员工考核时间不超过5个工作日，月度考核需在下月1日前完成；2、季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定），员工考核时间不超过10个工作日，季度考核需在下个季度第一个月第四周前完成；3、年度考核时间为：下个年度第一个月（具体时间根据财务报表完成时间确定），员工考核时间为15个工作日，年度考核需在第二年1月份完成。第十条考核关系各考核对象在月度、季度、年度考核中的考核者分布情况如下：考核对象考核内容考核者考核组织者高层管理者季度绩效考核董事长及直接下级人力资源部年度绩效考核董事长及直接下级人力资源部中层管理者（部门）月度绩效考核直接上下级、业务关联部门、人力部人力资源部季度绩效考核直接上下级、业务关联部门、人力部人力资源部年度绩效考核直接上下级、业务关联部门、人力部人力资源部基层管理者月度绩效考核直接上级、业务关联部门、同级人力资源部季度绩效考核直接上级、业务关联部门、同级人力资源部年度绩效考核直接上级、业务关联部门、同级人力资源部第二章绩效考核内容第十一条绩效考核体系设计一、绩效考核体系的定义1、绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。2、考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。二、绩效考核体系的结构针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：1、业绩考核，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的考核；2、能力考核，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的考核；3、态度考核，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的考核。第十二条绩效考核指标一、绩效考核指标定义绩效考核指标是考核者通过测量或与考核小组会议协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准二、绩效考核指标制定流程1、人力资源部提出绩效考核指标编制工作计划；-5-2、对通过工作分析、集体讨论设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标；3、由人力资源部初审，交由考核小组会议进行讨论，最终决定是否通过；4、绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由考核小组会议根据公司下一年度的工作重点进行修订。第十三条绩效考核指标制定原则1、客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据。2、明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。3、可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致。4、可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求。5、相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。6、适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。第十四条硬指标与软指标绩效考核指标分为硬指标(定量)与软指标（定性）一、硬指标1、硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；2、硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样；3、硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标考核质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确，硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核者的有效判断。二、软指标4、软指标是由考核者对被考核人业绩做主观的分析，直接给考核对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，软指标考核完全是利用考核者的知识和经验做出判断和评价，容易受各种主观因素影响；5、软指标优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核者的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识考核对象，当考核所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考核在绩效考核中具有更重要的作用；6、软指标缺点：考核结果容易受到考核者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考核者的素质，考核结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。第三章绩效考核体系细分-6-第十五条业绩考核一、业绩考核定义业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。二、业绩考核内容公司业绩考核由个人业绩与部门业绩两部分，不同类型的员工对应不同的业绩考核内容。员工级别业绩考核内容高层管理人员个人业绩（含公司利润）中层管理人员个人业绩、部门业绩基层管理人员个人业绩、部门业绩三、业绩考核方式1