M通信公司战略成本管理应用研究

M通信公司战略成本管理应用研究王亚兰M公司的战略成本管理13M公司产品体系分为四个产品事业部，产品事业部是公司“准事业部制”中以产品研发为核心职能的事业部，主要负责公司各项产品的研究、开发与生产。它们是公司各产品发展的责任中心，也是公司的阶段利润中心，对该产品的市场占有率负一定责任。产品事业部的存在和发展与产品的生命周期有关。营销事业部设四个营销事业部、是公司各产品事业部共同的销售、维护平台，在各特定区域或对特定的用户从事销售、维护业务。四个营销事业部相对独立核算，是公司的阶段利润中心的最后实现的机构。总公司对产品和营销事业部建立各自的“虚拟账户”，产品经营的全过程被划分成几个阶段，实现产品和服务在公司内部各事业部之间的“虚拟账户”间有偿转移。在准事业部的基本机构基础上，在公司总部保留了对各事业部提供支持的职能体系（成本中心）：技术中心、质量企划中心、人事中心、财务中心、总裁办公室、IT中心及采购中心。其中，在财务方面，M公司采取的是中央财务集权，收支两条线的管理模式，各事业部均没有自己独立的财权，所有款项均进入财务中心，由财务中心总体控制财务开支，各事业部在预算范围内进行财务支出并由总部直接付款支出。各事业部的财务、成本核算人员均由总部财务中心派出。三、人员结构M公司实施以人为本的人才战略，建立了一套引进、培训、使用、激励人才的机制。一万多名员工中，博士、博士后400多人，硕士5000多人，本科以上学历占员工总数的70%左右。目前，从事研发的员工占总数的32%，从事生产的员工占24%，从事市场营销的占19%，从事客户服务的占12%，从事管理工作的占13%。四、企业文化M公司长期以来形成了快速更新知识的企业文化，努力成为“学习型”组织，这不仅是行业激烈竞争的需要，也是公司管理者对学习和引进国内外先进理念非常重视的结果。M公司在推行战略成本管理的同时，致力于培育公司成本文化，提出“公司文化的核心是降低成本”，开展各级管理干部分批读书班，聘请专家讲授战略成本管理课程，要求必读迈克尔·波特所著的《竞争战略》和《竞争优势》两书以及《降低成本新利器》等书，并对读书内容进行考核。五、IT系统建设M公司实行IT统一管理，实施电子商务的E化战略设想。它的信息系统以企业价值链（产品开发、市场销售、计划供应、生产、用户服务）为主线，以核心业务支持为重点。信息技术应用的目的和价值体现在两方面：改进和优化管理，提高运作效率，降低成本；提高顾客满意度，增加收入。截至目前，其信息系统包括ERP企业资源计划系统、ECC电子协同商务系统、STEP2000制造资源计划系统、WERP系统以及DSS统计报表系统等。电子协同商务(ElectronicCollaborativeCommerce，简称ECC)是营销平台的核心系统，主要包括四个部分：客户管理、销售管理、营销管理、服务/支持。STEP2000是M公司自主研制开发的制造资源计划（MRPII）系统，是作为公司的采购、单板生产的系统支撑平台，涉及订单管理、计划管理、采购管理、库存管理、质量管理、招标管理、进口业务管理、生产管理、BOM管理。WERP（ERP之窗）系统的主要目的是为了提高业务处理效率，辅助决策分析，促进ERP的推广实施，提高ERP的用户满意度，建立起基于ERP的内部信息管理平台。ERP之窗的功能模块包括合同与订单、生产与计划、采购与库存、财务查询，以及个性化的辅助管理M公司致力于实施与公司战略相适应的IT战略、建立支撑公司各类业务、职能管理与决策支持等运作的IT应用平台，并将各类IT系统进行必要的集成，以适应内外环境的变化，提高企业竞争力。目前，M公司的IT系统建设处于国内企业的较领先水平，因此，对于实施战略成本管理，M公司有较好的信息支撑基础条件。16第二节M公司的战略定位分析及成本领先战略规划一、战略定位分析M公司竞争战略确定主要运用了战略环境分析法（包括外部环境分析和内部环境分析）和SWOT分析法。以下重点介绍M公司的SWOT分析：（一）内部优势1.雄厚的自有技术和经验积累；2.久经考验的研发队伍和强大的研发创新能力，能够快速推出新产品；3.在众多产品中拥有大量自主知识产权；4.人力成本低，素质提升快；5.企业文化为绝大多数员工认可，员工凝聚力较强，忠诚度高；6.各系列通信产品市场占有率较高；7.现金储备较足；……（二）内部劣势1.部分产品缺乏拥有自主知识产权的核心技术；2.移动终端产品分销经验不足，渠道销售问题较多，市场运作不理想；3.规模增长带来的部门协调发展问题明显；4.冗员较多，整体效率不高，存在执行力瓶颈；5.拓展海外市场的经验不足；……（三）发展的机会通信产业近年来的飞速发展有目共睹，而国际、国内环境与国家政策的支持为通信产业的未来更提供了良好的发展契机：1.全球电信服务业是未来十年世界增长最快产业之一，电信制造业仍将保持持续增长；2.通信制造业仍将是国家产业发展的重点，属于朝阳产业；3.国民经济的持续增长为通信消费、信息产业带来巨大的市场空间；4.随着经济全球一体化的进程，为通信产业走向世界带来巨大发展机遇，同时中国政府的电信管制政策将更加透明，管制不确定性趋于减少；5.凭借巨大的用户市场，通信运营业可能成为中国领跑世界的少数行业之一，而在竞争中迅速崛起的中国通信设备供应商有望跻身于世界一流行列；6.发展中国家对电信设备需求持续增长；7.中国外交的成功，营造了很好的国际贸易平台和环境；……（四）面对的威胁1.通信设备制造行业处于成熟期，设备供应商之间竞争更加激烈，以价格战和促销战为主要竞争手段，商务环境日趋恶劣，产品利润空间快速下降；2.通信技术发展日新月异，新技术、新标准、破坏性技术不断涌现，对产品技术研发方向的选择将决定公司的存亡；3.电信运营商投资趋于谨慎、理性，正从网络竞争向服务竞争演进，运营商将更多介入设备标准制定、业务功能定制，新业务将是电信业务未来的主要增长点；4.设备供应商必须向专业解决方案供应商过渡，服务产品化，发展无可替代的业务优势，进行定制或差异化、个性化服务将成为未来市场竞争的焦点；5.国际竞争对手也在调整战略，追求更低成本的经营，国内低成本高素质的人力资源、制造业配套生产能力等正被其共享；……通过战略环境分析和SWOT分析，在备选战略中M公司确定了以成本领先战略为首要战略、其次是质量战略、差异化战略、国际化战略的战略组合，以成本优势为其主要竞争优势。M公司认为，成本领先是公司的生存和发展之道，过去公司通过低成本逐渐占领市场，赚领先战略能够充分发挥其内部优势和赢得发展机会，同时降低内部劣势和环境威胁的影响。我们看到，M公司的战略选择除了波特竞争战略框架下的成本领先战略和差异化战略外，还有两种经营战略：质量战略和国际化战略。实际上，对于战略存在着不同观点。有人认为，成本领先和差异化并不是两种可以分离的战略，它们需要通过某些不同的方法来同时实现这两种战略。罗宾·库珀认为，在激烈竞争中，许多公司同时在成本、产品特性和质量上竞争，他称之为“面对面”战略。M公司的战略选择也体现了这样的观点。国际化战略和质量战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化，但因为全球市场开发（SO战略）和质量（WT战略）在获取竞争优势中的重要性，M公司将它们单独提出作为经营战略。同时，质量战略通过降低质量成本，国际化战略通过规模经济性、范围经济性、全球经营资源的优化等进一步确保成本领先战略的实现。我们可以这样解读M公司的战略组合：努力追求成本领先的同时，努力追求产品质量领先和特色化，积极拓展海外市场，只有这样，才能在全球激烈竞争环境中建立和保持长期竞争优势。很多国外大公司都是通过低成本战略来获得竞争优势，例如，DELL凭借低成本战略在IT领域所向披靡，其运营成本比它的主要竞争对手康柏低50%；宝洁公司研发适合中国消费者品位和偏好的本土化产品，成功实现了低成本扩张战略。低成本的确能够有效地帮助企业获得竞争优势，但任何战略都有其实施风险，成本领先战略也不例外。对于成本领先战略来说，其存在的主要风险有：竞争对手赶超、忽视用户需求、成本膨胀削减价格差、缺乏信息支持、投资较大、技术变革冲击等，M公司对此必须及早防范和应对。18取了利润，并压制了企图进入该行业的潜在力量，使公司保持了竞争优势，而现在公司仍然必须依靠低成本来持续发展。二、对M公司战略定位分析的思考ＳＷＯＴ分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法，运用ＳＷＯＴ分析方法，可一目了然地全面分析组织内部条件的优势（Ｓ）与劣势（Ｗ）、外部环境的机会（Ｏ）与威胁（Ｔ）的相互制约因素，又可从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价，以识别企业整体战略和关键成功因素。由M公司的SWOT分析可知，公司目前面临的主要机会是国内国际市场的需求不断增长，这与其内部的技术研发和较高的市场占有率优势是相匹配的，因此，可以采用SO战略，利用内部优势去抓住外部机会。M公司的主要劣势是内部管理问题，主要威胁是国内国际市场上的激烈竞争，为了有效地应对这种竞争环境，公司应该采取WT战略，改进内部存在的管理问题，推动公司治理改革，改进国内外营销体系，并以此建立和加强竞争优势，从而为在国内国际竞争中争取有利地位。因此M公司下一步宜采取SO战略和WT战略并举的方式，充分发挥现有优势，利用外部机会，迅速拓展海外市场，实现全球扩张，同时增强企业的薄弱能力，抵御外部威胁。包括：（一）SO战略1.提高经营管理水平，保持成本领先的优势；2.进一步建立全球市场营销和服务体系以及研发体系，提高产品的全球市场占有率，增强全球产品的特色和技术优势；（二）WT战略1.进一步增强研发实力，提高产品质量水平，以加强竞争优势；2.改革公司管理机制，精简机构和人员的重叠设置，提高效率和执行力。M公司战略组合的确定基本体现了SO战略与WT战略并举的思想。在激烈的同质化产品国际国内竞争环境中要取得竞争优势，必须依靠成本领先。实现成本领先战略应具备四个条件：大批量生产；较高的市场占有率；先进的生产设备；严格控制费用开支。M公司实施成本22②生产成本分析。以生产单位为主，相关研发及工艺部门配合，改进工艺流程、降低物耗、提高配置准确率、降低错发率，以降低相关成本；③采购成本分析。建立同供应商的战略伙伴关系，以实现双方的长期互赢；采购部门与研发、市场部门密切配合，准确把握材料市场的价格走势，指导设计方案材料选型、加快市场反应速度并减少存货；降低独家供货率；不断提高同供应商谈判能力等，降低采购成本；④质量成本分析。以质量、生产、研发、工程各部门分工协作，确保公司质量战略顺利实施，降低公司整体质量成本；⑤工程成本分析。以用户服务部门为主，作好工程勘察和及时的各方面沟通协调，以保证工程成本最低，并为后期的收款打好基础；⑥资金成本分析。实时把握国际货币市场的情况，并采取相应的策略；丰富公司的融资手段，加快货款的回收、减少资金占用；准确预测现金流情况，降低贴现成本等。对成本控制要点的把握，要根据详细的分析调研，明确到部门和岗位，组织成册，作为行动参考。例：价值链控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件市场情况调研1、项目依据2、市场调查报告3、市场预测4、市场推广测量5、市场风险分析项目组项目可行性分析报告设计成本1、可行性分析阶段技术可行分析1、研究技术发展状况、成熟情况及未来走势2、主要技术及关键技术分析3、可生产性分析4、技术风险分析项目组项目可行性分析报告技术部分21②通过奖励政策，鼓励、组织研发项目组自动自发关注和研究对手成本情况；③寻找自身的差距，落实具体的对策和行动方案，提出赶超的期限和目标，实现成本领先战略。3)公司环境分析①关注公司经营的行业动态，寻找产品及技术的突破点，在最合适的时间推出最合适的产品，将赢得最低成本和最大收益；②关注经营环境及宏观政策，及时调整战略步骤，在长期研究的基础上，建立成本预警和应急机制，保证在多变的环境特别是国际环境中稳步经营。2.成本领先战略控制体系1)增收节支①合理分配和控制费用体系，用最低的成本保证最佳的产出，保证占领市场