传统企业电子商务转型战略与策略

传统企业电子商务转型战略与策略刘培德博士、教授、博导山东财经大学管理科学与工程学院山东省企业电子商务工程技术研究中心山东省信息化与工业融合促进中心2013.8.12汇报内容二三一电子商务传统企业面临的挑战四企业的战略制定四海尔电子商务战略分析五苏宁、唯品会等电商分析电子商务案例（网络经济）1、十一假期要出去旅游，携程网（)上找到一家旅行社，选择了一个旅游行程，并预定了房间和车票。2、朋友过生日，网上订了一束鲜花。3、小张同学打算买一部手机（京东、国美、苏宁）。4、制造业：采购、销售、付款。5、服务业（人才网、婚恋网）。6、农产品的对接（农资、技术、人才、产品、市场）。1．国际经合组织(OECD)是较早对电子商务进行系统研究的机构，它将电子商务定义为是关于利用电子化手段从事的商业活动。2．美国政府在其《全球电子商务纲要》中比较笼统地指出：“电子商务是指通过Internet进行的各项商务活动，包括广告、交易、支付、服务等活动，全球电子商务将会涉及全球各国。3.加拿大电子商务协会给出了电子商务的定义：电子商务是通过数字通信进行商品和服务的买卖以及资金的转账。电子商务4．IBM公司提出了一个电子商务的公式，即电子商务=Web+IT。5．HP公司提出电子商务以现代扩展企业为信息技术基础结构，电子商务是跨时域、跨地域的电子化世界E-World，EW=EC（ElectricCommerce）+EB（ElectricBusiness）+EC(ElectricConsumer)。6．1997年10月，欧洲经济委员会在比利时首都布鲁塞尔举办了全球信息社会标准大会。明确提出了一个关于电子商务定义：“电子商务是各参与方之间以电子方式而不是以物理交换或直接物理接触方式完成任何形式的业务交易”。电子商务7．对电子商务概念的理解还应该从“现代信息技术”和“商务”两个方面考虑。电子商务广义的电子商务包括电子交易在内的利用Web进行的全部商业活动，如市场分折、容户联系、物资调配等等，这些商务活动包括企业内部商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，还是把买家、卖家、厂家和合作伙伴在Internet、Intranet和Extranet上利用Internet技术与现有的系统结合起来进行商贸业务的综合系统。电子商务电子商务的模式：B2B、B2C、C2C、B2GO2O：OnlineToOffline，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。电子商务2013年苏宁推行的“云商”模式的理念亦与ITM（Interactivetradingmode的缩写，意思是“互动交易”）如出一辙。存在的问题：东阿阿胶电子商务传统商务与电子商务1839年电报电话传真互联网无线网哪种工具费用低？范围大？传统企业面临的变革技术的变革流程的变革传统技术互联网技术提高整体效率供应链管理客户管理结构的变革传统流程机构精简企业结构文化的变革企业内部企业外部全球传统企业面临的变革波音公司业务流程重组飞机制造商航空公司零配件商飞机制造商电子商务站点航空公司零配件商传统业务流程实物流信息流战略制定电子商务外部环境分析政策法律环境、经济环境、社会环境、技术环境、其它环境电子商务内部能力分析企业现状分析、资源分析、技术、人才、营销、管理等宏观环境G-PEST分析、微观环境五力分析、EFE矩阵分析、CPM矩阵分析、SWOT矩阵分析、GSM矩阵分析、QSPM矩阵分析以及电子商务价值链等多种分析战略制定SWOT分析S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。战略制定波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)，又称波特竞争力模型（1）现有竞争者的态势分析、（2）供应商配套能力分析、（3）消费者需求情况分析、（4）潜在的竞争者分析、(5)替代品影响分析战略制定战略制定的原则战略目标：长期目标、中期目标战略规划：与管理咨询公司合作，如苏宁与IBM合作。战略实施战略制定一、传统企业制造商电商战略中国传统制造业很多通过代工和自营品牌已经完成了生产初期的积累，但是明显市场份额占有度还不够，这个问题不是生产能力造成的，而是品牌运营，渠道建设和维护，市场营销没有很好的团队。而传统渠道建设和维护是需要较长周期的，见效较慢，而品牌定位又不精准，造成市场拓展和目标客户很难锁定，起成本居高不下，所以传统企业电商战略是非常必要的。18中国二手货车网www.2ssyc.com中国商用车综合服务平台战略制定（1）纯制造型企业定位这种企业（如富士康）定位以专业的生产设备和人员，保证品质和交货周期的信誉为企业生存根本的定位，可能也有自己所谓的品牌，但是基本没有什么市场和知名度，做电商不要做电商零售而应该做采购部分，因为他们在渠道建设，市场信息搜集，市场零售没有任何经验，如果定位积极参与各大零售电商公司和大平台卖家进行深度合作，通过他们营销带动销量，积累客户资源和口碑，了解市场分布情况，积累资金，在进行下一步规划。战略制定（2）品牌制造企业电商战略品牌制造企业定位是竞争最激烈的，这几年不管是电商的崛起，还是国外市场的大幅下降都让品牌企业在不断加大国内市场份额力度，从而不断洗牌，强者越强，弱者越弱，而品牌企业更代表着精准的客户和市场。因此，他们的战略就是围绕着供应链电子化和通过电商零售建立客户档案数据，然后品牌商可以通过电子化系统管理终端店实现渠道扁平化，通过电商零售建立线上线下仓储物流，信息流，资金流的统一管理和规划，达到掌控终端店和消费者的目的。战略制定a.大平台+电子化系统+实体店此模式战略规划初期借用大平台通过营销活动积累客户信息，通过先在地区试点逐步建立健全自己的仓储物流等管理系统、CRM客户营销系统及供应链管理系统，由于经营初期把主要推广建立在试点地区，客户流量不会很大，所以对经销商和价格影响不大，等一个地区整体测试完成实现盈利，零售商和厂家利益分配满足彼此需求，根据实际情况可在实验几个地区或者直接上马独立电商系统与仓储物流系统对接，最终完成官方独立商城和实体店电子化管理。此规划的优点就是启动成本低，市场见效快，前期可以充分试错，风险较小。战略制定b.独立商城+电子化系统+实体店此模式比较适合那些品牌直营店较多的商家，因为之前在实体店布局和仓储物流已经有比较完善的体系，前期直营积累了大量忠实有效客户，而会员数据没有充分有效利用，通过独立电商之间针对会员客户开展营销活动，以达到市场拓展，老会员激活，新会员重复购买，增加品牌忠实度和客户粘性的目的，通过仓储物流信息打通大幅降低网销的运营成本和完善的售后服务解决客户疑虑，24销售不间断销售，没有空间局限将让企业产品随时服务客户，在加上CRM会员营销数据库的建设和管理，可以精准掌握市场推广，新品试销，客户反馈，以达到反向控制仓储物流成本，降低运营管理费用。战略制定二、传统零售连锁集团电商战略目前国内能达到全国覆盖连锁或者直营的零售集团很少，但是在一个省或者一个市的市场占有一定规模的零售集团较多，如果是覆盖全国的大型连锁集团可以直接应用制造业电商战略b的模式进行操作，如果是这种省市占有率较高的零售集团由于在仓储物流建设基本没有形成体系，市场覆盖面较少，客户粘性不高的事实，基本的电商战略是介于制造业a和b之间的一种战略。海尔战略分析海尔集团创立于1984年，是世界第四大（惠尔浦、通用、西门子、海尔）白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团。2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国企业；并且位居消费及零售类企业榜首。一、海尔集团简介一、海尔集团简介CEO：张瑞敏高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。开发的是市场而不是产品。——张瑞敏什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。——张瑞敏一、海尔集团简介家电通讯IT家居生物软件物流金融旅游房地产电器部品数字家庭生物医疗设备居家家电厨卫家电视听产品商用电器家居集成整体厨房整体卫浴家居智能化会展策划工业旅游酒店体系科技馆商务旅行海尔产业2728中国二手货车网www.2ssyc.com中国商用车综合服务平台二、海尔发展战略电子商务战略（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔抓住改革开放的机遇，从国外引进先进的技术和设备，没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。二、海尔发展战略（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔抓住邓小平南巡讲话的机遇，以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。二、海尔发展战略（三）国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌•上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔抓住加入WTO的机遇走出去，不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。二